08:22
Nguyen Hung Cuong
Xóa bỏ khoảng cách viên chức và sếp
“Từ trước đến nay, tại đơn vị nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi quan điểm sếp, từ việc tháo dỡ một con vít máy đến việc sửa một bình nước chín bị hỏng. Mọi thứ thật phiền phức. Có lẽ, càng ít sếp bao lăm thì công tác sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm tình trên đây của Mary Lana, viên chức tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã biểu đạt một yếu điểm lớn trong công tác quản trị của nhiều cơ quan trên thế giới hiện giờ, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng vô khối “sếp”.
Sau khi nhiều nhân viên ca cẩm về việc không thể tự chủ trong công việc của mình, hội đồng quản lý Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các phòng ban sinh sản trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. “Hiện nay, những nhân sự như tôi có thể tự quyết định công việc của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công tác bởi vậy cũng suôn sẻ hơn rất nhiều”, Mary nói.
Nhịn nhường như, các nhân viên là những người thực thụ hiểu nỗi khổ đau khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công việc. Holan Kealr, chuyên gia nhân viên tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân viên sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời gian dài chết ngạt vì áp lực các các tầng lớp quản trị. Theo tôi, trong quản lý đương đại ngày nay, càng ít sếp bao lăm sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.
Nhiều công ty trên toàn cầu hiện tại đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giảm hệ thống quản trị kinh doanh. Việc này chẳng những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong cơ quan mà còn hà tằn hà tiện nhiều tiền bạc và thời gian cho đơn vị. Các công nhân, từ tài xế cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản lý của một giám đốc chuyên ngành độc nhất vô nhị thay vì các trưởng phòng ban, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giản bộ máy quản trị đã thực sự đạt hiệu quả như mong muốn. Các công việc diễn ra trơn hơn, những mâu thuẫn trong đơn vị giữa viên chức và quản trị không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản lý hiện đại dành cho những nhân sự muốn tự chủ trong công việc của mình. Số viên chức của hãng là trên 210.000 nhân sự nhưng chỉ có 3 tầng quản lý mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản trị, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các bộ phận cáng đáng. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản trị rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được cắt cử theo chuyên môn. “Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản trị chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.
Hãng tham mưu PricewaterHouse là một trong doanh nghiệp trước tiên bước chân vào thế giới nghệ thuật quản trị mới. Số lượng nhân sự quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 viên chức. Các nhân viên mới này sẽ phụ trách nhiều lĩnh vực hơn, công việc nhiều hơn và bù lại lương cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại công ty dược phẩm Rohne, Anh, các viên chức đang được thưởng thức sự thoải mái trong công tác của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các nhân viên tiếp thị, nhân viên lăng xê, nhân sự, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp giao thông với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công việc diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.
Không chậm chân trong thiên hướng đổi mới, tập đoàn sản xuất ôtô Renault cũng tự ứng dụng cho mình hệ thống quản trị mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản trị từ 8 giảm xuống 5 và để thực hành kế hoạch này, hàng chục nghìn công viên chức của Renault đã phải trải qua một khoá tập huấn quản trị kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công việc của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sinh sản đi vào hoạt động. Ngày nay, chúng tôi luôn tham khảo ý kiến của các nhân sự trước khi tiến hành chế tác một chiếc xe mới”. Quả thực, câu chuyện về các công nhân sự làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản lý mà không một chút phản ứng như trước đây đã kết thúc. Các nhân viên Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của công ty mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm mạnh và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sinh sản xe hơi Nhật khiến chúng tôi e sợ nhất, họ có hệ thống quản lý sinh sản tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt năng suất cao nhất. Về doanh nghiệp, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản trị của mình ngay tức thì. Mỗi giám đốc sẽ quản trị 15 chuyên viên cấp cao, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản trị một bộ phận một mực, từ việc sản xuất đến trang hoàng và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tạo một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, đàm đạo sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản trị và chuẩn y như trước đây”. Hiện giờ, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu nghĩa vụ từ đầu đến cuối các công đoạn sinh sản, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản lý trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời gian trung bình 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.
Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc thay đổi hệ thống quản lý đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực vỡ nợ. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và bàn cãi gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường độc nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị cứu tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ toạ kiêm giám đốc điều hành mới nhậm chức. Với sự táo tợn và quyết tâm hiếm có, Wendelin đã thẳng tay cách tân toàn bộ hoạt động quản trị. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý kềnh càng là bước đi đầu tiên. Hai cấp điều hành và quản lý của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản lý của Porsche từ cao cấp nhất đến công nhân sinh sản giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản trị trung gian đã phải rời bỏ. Hiệu quả của cuộc cải tổ nhanh chóng được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche không những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở thành hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới.
Tuy nhiên, quá trình tinh giảm quản lý cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản lý trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản trị e ngại mình thôi việc đã khiến các doanh nghiệp nghiêng ngả. Những nhà quản trị này thầm lặng chống phá và quấy phá để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cao cấp tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những đơn vị tiền phong tại Pháp ứng dụng hệ thống quản trị mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản trị trung gian”. Với Cemis, để chóng vánh áp dụng hệ thống quản trị mới và tránh những rối rắm phát sinh, hãng chủ động tuyển dụng những nhân viên trình độ cao, có nghĩ suy tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục tiêu đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục đích này. Khác với nhiều công ty khác, Dupont không sa thải các nhà quản trị trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản lý được đề bạt giữ chức vụ hấp dẫn hơn. Giám đốc điều hành Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản trị hiểu rằng việc này là vì ích lợi chung của đơn vị, chúng ta hy sinh để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.
“Hiện tại, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản trị giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dầu công tác sẽ vất vả hơn rất nhiều nhưng bù lại các nhân sự được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân sự phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản trị: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi chung cuộc sẽ là các đơn vị!
Quantri.Vn
“Từ trước đến nay, tại đơn vị nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi quan điểm sếp, từ việc tháo dỡ một con vít máy đến việc sửa một bình nước chín bị hỏng. Mọi thứ thật phiền phức. Có lẽ, càng ít sếp bao lăm thì công tác sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm tình trên đây của Mary Lana, viên chức tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã biểu đạt một yếu điểm lớn trong công tác quản trị của nhiều cơ quan trên thế giới hiện giờ, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng vô khối “sếp”.
Sau khi nhiều nhân viên ca cẩm về việc không thể tự chủ trong công việc của mình, hội đồng quản lý Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các phòng ban sinh sản trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. “Hiện nay, những nhân sự như tôi có thể tự quyết định công việc của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công tác bởi vậy cũng suôn sẻ hơn rất nhiều”, Mary nói.
Nhịn nhường như, các nhân viên là những người thực thụ hiểu nỗi khổ đau khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công việc. Holan Kealr, chuyên gia nhân viên tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân viên sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời gian dài chết ngạt vì áp lực các các tầng lớp quản trị. Theo tôi, trong quản lý đương đại ngày nay, càng ít sếp bao lăm sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.
Nhiều công ty trên toàn cầu hiện tại đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giảm hệ thống quản trị kinh doanh. Việc này chẳng những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong cơ quan mà còn hà tằn hà tiện nhiều tiền bạc và thời gian cho đơn vị. Các công nhân, từ tài xế cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản lý của một giám đốc chuyên ngành độc nhất vô nhị thay vì các trưởng phòng ban, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giản bộ máy quản trị đã thực sự đạt hiệu quả như mong muốn. Các công việc diễn ra trơn hơn, những mâu thuẫn trong đơn vị giữa viên chức và quản trị không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản lý hiện đại dành cho những nhân sự muốn tự chủ trong công việc của mình. Số viên chức của hãng là trên 210.000 nhân sự nhưng chỉ có 3 tầng quản lý mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản trị, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các bộ phận cáng đáng. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản trị rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được cắt cử theo chuyên môn. “Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản trị chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.
Hãng tham mưu PricewaterHouse là một trong doanh nghiệp trước tiên bước chân vào thế giới nghệ thuật quản trị mới. Số lượng nhân sự quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 viên chức. Các nhân viên mới này sẽ phụ trách nhiều lĩnh vực hơn, công việc nhiều hơn và bù lại lương cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại công ty dược phẩm Rohne, Anh, các viên chức đang được thưởng thức sự thoải mái trong công tác của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các nhân viên tiếp thị, nhân viên lăng xê, nhân sự, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp giao thông với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công việc diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.
Không chậm chân trong thiên hướng đổi mới, tập đoàn sản xuất ôtô Renault cũng tự ứng dụng cho mình hệ thống quản trị mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản trị từ 8 giảm xuống 5 và để thực hành kế hoạch này, hàng chục nghìn công viên chức của Renault đã phải trải qua một khoá tập huấn quản trị kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công việc của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sinh sản đi vào hoạt động. Ngày nay, chúng tôi luôn tham khảo ý kiến của các nhân sự trước khi tiến hành chế tác một chiếc xe mới”. Quả thực, câu chuyện về các công nhân sự làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản lý mà không một chút phản ứng như trước đây đã kết thúc. Các nhân viên Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của công ty mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm mạnh và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sinh sản xe hơi Nhật khiến chúng tôi e sợ nhất, họ có hệ thống quản lý sinh sản tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt năng suất cao nhất. Về doanh nghiệp, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản trị của mình ngay tức thì. Mỗi giám đốc sẽ quản trị 15 chuyên viên cấp cao, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản trị một bộ phận một mực, từ việc sản xuất đến trang hoàng và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tạo một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, đàm đạo sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản trị và chuẩn y như trước đây”. Hiện giờ, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu nghĩa vụ từ đầu đến cuối các công đoạn sinh sản, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản lý trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời gian trung bình 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.
Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc thay đổi hệ thống quản lý đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực vỡ nợ. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và bàn cãi gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường độc nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị cứu tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ toạ kiêm giám đốc điều hành mới nhậm chức. Với sự táo tợn và quyết tâm hiếm có, Wendelin đã thẳng tay cách tân toàn bộ hoạt động quản trị. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý kềnh càng là bước đi đầu tiên. Hai cấp điều hành và quản lý của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản lý của Porsche từ cao cấp nhất đến công nhân sinh sản giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản trị trung gian đã phải rời bỏ. Hiệu quả của cuộc cải tổ nhanh chóng được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche không những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở thành hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới.
Tuy nhiên, quá trình tinh giảm quản lý cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản lý trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản trị e ngại mình thôi việc đã khiến các doanh nghiệp nghiêng ngả. Những nhà quản trị này thầm lặng chống phá và quấy phá để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cao cấp tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những đơn vị tiền phong tại Pháp ứng dụng hệ thống quản trị mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản trị trung gian”. Với Cemis, để chóng vánh áp dụng hệ thống quản trị mới và tránh những rối rắm phát sinh, hãng chủ động tuyển dụng những nhân viên trình độ cao, có nghĩ suy tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục tiêu đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục đích này. Khác với nhiều công ty khác, Dupont không sa thải các nhà quản trị trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản lý được đề bạt giữ chức vụ hấp dẫn hơn. Giám đốc điều hành Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản trị hiểu rằng việc này là vì ích lợi chung của đơn vị, chúng ta hy sinh để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.
“Hiện tại, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản trị giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dầu công tác sẽ vất vả hơn rất nhiều nhưng bù lại các nhân sự được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân sự phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản trị: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi chung cuộc sẽ là các đơn vị!
Quantri.Vn
0 nhận xét :
Đăng nhận xét