Kỹ Năng Ra Quyết Định Cho Lãnh Đạo - Mô hình ra quyết định

Sưu tầm:  chỉ dẫn viết cv gửi qua mail
Sưu tầm:  hướng dẫn tìm việc

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất khoan thứ chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất toá gánh nặng của những vấn đề ấy!
1.1 nhận biết vấn đề
   Tìm xem có những dị biệt nào giữa thực tiễn đang tồn tại và điều mà bạn cho là "điển hình”.
   Coi xét nối quan hệ nhân - quả.
   Hỏi quan điểm những người trong cương vị để đưa ra được những triển vẳng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng thực chất của cảnh huống ra quyết định.
   Xem xét cảnh huống từ những góc độ khác nhau.
   Phải cởi mở khi bằng lòng rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên cớ gây ra vấn đề.
   Quan hoài theo dõi kết quả công việc giả dụ nó không diễn ra như kế hoạch.
Chú ý các vấn đề xảy ra có thuộc tính lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận diện sớm hơn nhờ :
   Lắng nghe và quan sát viên chức để biết được những lo ngại của họ đối với công tác, doanh nghiệp và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
   Để ý đến hành vi không thường nhật hoặc không nhất quán; điều này đề đạt một số vấn đề còn che chắn bên dưới.
   Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
   Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc cảnh huống "thực”, và hiểu những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải :
- Không làm gì cả hay không (việc quyết định "không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử đánh giá vấn đề.
- Cứ tiến tới   kiếm tìm   một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.
1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề
Định kiến thiên lệch do nhận thức :
   Thủ cựu
   tương tác chính trị bởi người khác
   Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một góc cạnh khác nhau.
Kỷ năng phân tích kém :
   Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
   Thiếu thời kì.
   Tình huống phức tạp.
   Coi biện pháp là vấn đề.
1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả
   Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
   Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
   Trao đổi cảnh huống với các đồng sự.
   Coi xét vấn đề dưới nhiều giác độ khác nhau.
   Có đầu óc cởi mở, thậm chí hài lòng rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên cớ của vấn đề.
   Theo dõi kết quả công tác, kịp thời phát hiện những thất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
   Sử dụng công nghệ thông tin.
2. Phân tích các nguyên do
   Tập kết các dữ liệu về cảnh huống.
   Xác định khuôn khổ vấn đề.
   Ước tính hậu quả của vấn đề.
   Coi xét những hạn chế có thể có tác động đến các biện pháp của vấn đề.
2.1 tụ tập dữ liệu về tình huống
   Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và quan điểm. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị thúc đẩy bởi xúc cảm.
   Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tiễn bạn sẽ chẳng thể nào giao hội được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan yếu nhất.
2.2 Xác định phạm vi của vấn đề
   Bạn hãy xem xét ai và cái gì có tương tác. Đó vấn đề có khả năng tương tác đến toàn bộ cơ quan hoặc chỉ một vài thành viên ?
   Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nguyên tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc kiếm tìm biện pháp.
   Chả hạn, nếu vấn đề nạt dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có tác động.
2.3 Xác định hậu quả của vấn đề
   Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tách thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?
2.4 coi xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến biện pháp của vấn đề
   Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tách ban sơ chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công tác) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
   Giao hội dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
   Thời đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận mặt trong thời đoạn đầu : đào sâu hơn vào những căn do của vấn đề và cố gắng thử trình bày tận tường vì sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể coi xét lại ai sẽ ảnh hưởng và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những biện pháp của vấn đề.
3. Đưa ra các biện pháp
Bạn sẽ chọn biện pháp tốt nhất, là biện pháp cho phép đạt được những mục đích của bạn và có chú ý đến những ràng buộc của tình huống.
Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : nghĩ suy sáng tạo và nghĩ suy phân tích.
3.1 suy nghĩ sáng tạo
Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm nảy sinh nhiều biện pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :
   Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:
   Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những biện pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới phát sinh.
   Hãy sẵn sàng lắng tai các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong phần đông các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã phát xuất từ những "hạt giống” như thế.
   Khuyến khích nhân sự của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích "hiện trạng”.
   Hài lòng rủi ro
   Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
   Một số nhà quản lý hiện thời còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách giễu những đề xuất của nhân sự. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp quan điểm.
   Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
   Mức độ rủi ro phải được tính toán tương tác tới phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với đơn vị và đối với bạn.
   Kêu gọi người khác tham gia
   Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
   Đúng là chúng ta thường trở thành quá thân thuộc với các vấn đề của chúng ta nên chẳng thể nhìn xa hơn một số oắt con giới nào đó.
   Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách nghĩ suy theo nhóm.
   Hài lòng phê bình
   Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.
   Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
   Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản chí những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các biện pháp mang tính sáng tạo.
   Làm nảy sinh các giải pháp
   Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm nảy sinh một số lớn ý tưởng.
   Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất khởi hành từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
   Như bạn có thể đã biết, quản trị hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rối rắm, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận lòng.
   Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức "động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng đàm luận.
3.2 Sử dụng phương thức động não
   Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp quan điểm một cách rõ ràng : "Ngọc, nghĩ gì ?”
   Liệt kê mọi quan điểm được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại yêu cầu trước đây...
   Ghi lại quan điểm làm cho mọi người dễ đọc hơn.
   Thường xuyên khuyến khích những người tham dự đóng góp thêm nhiều quan điểm hơn khi chúng có vẻ "sắp cạn”.
   Đảm bảo rằng trước khi bạn dừng, mọi quan điểm đều được thông tin đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: "Chúng ta hãy lấy thêm một quan điểm nữa từ mọi người”.
   Khuyến khích những ý kiến ngây ngô, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn ngoài mặt là "rồ dại”. Những đề nghị này thường có thể có thuộc tính sáng tạo và chung cuộc thích hợp với thực tại. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
   Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
   Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những quan điểm đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc luận bàn hoặc đánh giá những quan điểm dù dưới hình thức nào.
   Không ai phải đánh giá quan điểm của mình trong thời đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi "kẻ phạm lỗi” trên những quan điểm khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp hăng hái.
4. Chọn biện pháp tối ưu:
Có một số cách để kiểm tra các yêu cầu, biện pháp hoặc quan điểm. Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :
   Những dụng cụ vật chất của doanh nghiệp của bạn có làm cho các phương án trở thành không thực hiện được ?
   cơ quan của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?
   Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp thuận được hay không ?
Tiêu chuẩn để kiểm tra những biện pháp có thể có :
   Rủi ro có ảnh hưởng đến kết quả mong đợi
   Cố gắng cần phải có
   mức độ thay đổi mong muốn .
   Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (   nhân viên   và vật chất)
5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan yếu này thì bạn phải cần triển khai ít ra là một số trong những kỹ năng sau đây :
   Làm rõ
   Thiết lập cấu trúc để thực hành
   đàm đạo thông tin
   Xác định tiến trình
   Đưa ra thí dụ chuẩn
   chấp thuận rủi ro
   Tin tưởng
   Làm rõ vấn đề
Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?
Thiết lập cơ cấu để thực hành
Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản trị mục đích, nhân sự phải biết xác thực điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.
Đàm đạo thông tin
Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu nhân sự cùng tham dự vào việc thực hiện quyết định mà không tinh thông những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.
Nhờ cậy
Bạn hãy chuẩn bị để xin được tương trợ về kinh nghiệm và tham vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hành một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu giải đáp. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.
Chấp nhận rủi ro
Hãy chuẩn bị hài lòng rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt thành, cương quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên vận dụng một qui trình thực hành độc nhất vô nhị có tính "tiêu biểu” vào mọi quyết định.
Mô hình hóa vai trò
Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân sự hăng hái noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc khôn cùng tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vẳng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản lý mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và hăng hái cho đơn vị này. Ấy thế mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người trước hết rời cơ quan. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của doanh nghiệp !
Tin tưởng
Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn sao nó hợp lý.
6. Đánh giá quyết định
   Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
   Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hành có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
   Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
   Việc kiểm tra quyết định đang được thực hành có thể tiến hành tốt nhất ở 2 chừng độ : chính thức và không chính thức.
   Việc xem xét lại một cách chính thức nên đýợc dự định vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hành nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sinh sản.
   Việc coi xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và trò chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hành : "công tác diễn ra như thế nào ?”, "Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những thời cơ lý tưởng để khuyến khích và giữ viên chức tiếp tục nhiệm vụ của họ.
Theo kynang.Edu.Vn

25% người tìm việc nói dối khi tuyển dụng

Sưu tầm: sách nhân sự

Theo một nghiên cứu mới đây của Control Risks Group (CRG), có khoảng 25% các ứng cử viên khi "gõ cửa" các nhà   tuyển dụng   nói không đúng về bản thân, nghề nghiệp hoặc kinh nghiệm làm việc trong các bản CV hoặc tại các buổi phỏng vấn trực tiếp. Như vậy, có tức là cứ 4 người thì có một người nói dối - một phát hiện lý thú cho các nhà phỏng vấn. Vậy các người tìm việc thường nói láo về điều gì? Những loại ứng viên nào thì hay nói dối nhất?
CRG đã tiến hành đánh giá một loạt các CV của 10435 ứng viên xin việc vào các vị trí khác nhau trong các lĩnh vực kế toán tài chính và công nghệ thông tin. Và kết quả là khoảng 34% các CV này chứa những thông báo hoàn toàn sai sự thực về kinh nghiệm làm việc, 32% - các thông tin giả về nghề nghiệp   huấn luyện   cũng như về học vị, khoảng 19% ứng viên cố tình che giấu căn nguyên mất việc, 15% còn lại thường khai một cách không rõ ràng về bản thân.
Tổng thể, theo bản điều tra của CRG, các ứng cử viên hay nói dối này không hẳn là những người có vị trí thấp và thu nhập thấp mà các top manager với phong cách oai vệ và mức thu nhập cao ngất ngưởng cũng không từ việc nói láo này. Qua điều tra, có khoảng 20% các top manager hay nói dối, và khoảng 40% các manager cấp thấp hơn ưa thích việc này.
So với các người tìm việc nữ thì các ứng cử viên nam "trội hơn" về khoản nói láo hoặc khai man trong các bản CV. Con số các người tìm việc nam không trung thực này chiếm khoảng 60% so với con số 40% của các ứng viên nữ. Các ứng cử viên nam này, thay vì trả lời câu hỏi :Các bạn tốt nghiệp loại gì, họ thường không trả lời cụ thễ nhưng mà chỉ kể một vài môn học mà họ khá nắm vững với cách tăng thêm cho các môn này từ 1-2 điểm. Hoặc như khi nói về mức   lương   tại chỗ làm cũ, họ thường khai mức lương cao hơn so với thực tiễn trước đó. Nếu viên chức phỏng vấn gọi điện đến chỗ làm cũ để thẩm tra, các ứng cử viên lại nói quanh lý giải rằng mức lương mà họ nhận chính là thu nhập thực tế, bao gồm cả tiền làm thêm, tiền thưởng và các chế độ khác.
Các ứng viên trong lĩnh vực CNTT được CRG kiểm tra là những người hay "ba hoa chích choè" nhất. Và nhất là các ứng cử viên đã học tập và làm việc ở nước ngoài. Họ thường đánh bóng bản thân bằng cách "lòe" các viên chức phỏng vấn về địa vị và khả năng tài chính của mình, bởi họ cho rằng khó có thể thẩm tra lý lịch của một người theo điều kiện địa lý được.
Theo kiểm tra của CRG, các ứng viên muốn đánh bóng mình bằng cách nói dối chứng tỏ họ có một điểm yếu - thói hư vinh giả tạo, phù du. Còn những điều nên tránh thì lại không thấy họ làm hoặc làm trái lại. Rất nhiều ứng cử viên khi được hỏi căn nguyên nghỉ việc tại chỗ làm cũ, thường đổ lỗi cho rằng không tìm được tiếng khái quát với Ban Lãnh đạo hoặc thậm chí là mâu thuẫn với các sếp. Ở đây, nếu người tìm việc mất việc vì những động thái đó, theo CRG, nhà phỏng vấn phải khôn xiết thận trọng và cân nhắc, bởi sự việc không hề đơn giản chút nào.
Quantri.Vn

Viên chức ngân hàng trong vòng xoáy dịch chuyển

Sưu tầm: thư xin việc bằng tiếng anh
Viên chức ngân hàng trong vòng xoáy dịch chuyển

Theo nhận định của một chuyên gia trong ngành, xu thế cắt giảm nhân công gần đây vẫn do “dư âm” của cuộc khủng khoảng, khó khăn trong lĩnh vực tài chính - NH còn đọng lại từ những năm qua.



Việc một số NH chọn lọc phát triển theo chiều sâu, thay vì chọn hướng mở mang mạng lưới như trước kia, cũng như chú trọng vào mảng dịch vụ, đầu tư vào công nghệ, triển khai NH trực tuyến… là những nguyên do NH không cần nhiều nhân viên như trước.

Áp lực cắt giảm

Theo báo cáo tài chính riêng lẻ 6 tháng đầu năm 2014 của SHB, điểm đáng lưu ý nhất không phải là một số chỉ tiêu kinh doanh, lợi nhuận được cải thiện mà là việc NH này đã mạnh tay cắt giảm viên chức. Chỉ trong mấy tháng đầu năm nay, hơn 660 nhân sự tại NH này đã buộc thuyên chuyển công việc khác, hoặc phải lần lượt rời bỏ để tìm công tác mới. Con số nhân sự của SHB hiện còn khoảng hơn 4.200 người, thay vì trên 4.900 người như vào thời điểm cuối năm 2013.

Việc cắt giảm nhân sự nói trên giúp SHB tiết giảm được một khoản không nhỏ trong chi phí lương. Cụ thể, tiền chi trả cho viên chức và các hoạt động quản trị 6 tháng đầu năm 2014 chỉ còn hơn 585 tỷ đồng, so với gần 702 tỷ đồng cùng kỳ năm trước, giảm hơn 100 tỷ đồng. Mặc dầu SHB là một trong những NH thuộc diện sáp nhập nên trong quá trình cơ cấu lại, nhân sự dôi dư và phải ra đi là khó tránh khỏi. Ngoại giả, cũng không phủ nhận việc tiết giảm phí tổn trong bối cảnh kinh doanh khó khăn bây giờ, phê duyệt việc cắt giảm viên chức cũng là biện pháp phải tính đến của nhà băng này.

Hao hao, một số NHTMCP khác trong những tháng đầu năm nay cũng có hiện tượng cắt giảm viên chức, mặc dầu không còn ồ ạt như giai đoạn trước. Trong số đó đáng chú ý có Eximbank, chỉ 3 tháng đầu năm đã cắt giảm vài trăm nhân viên, mặc dù vẫn đảm bảo lương cho cán bộ viên chức khi khoản mục chi trả này không sụt giảm nhiều so với cùng kỳ năm ngoái.

Theo nhận định của một chuyên gia trong ngành, xu thế cắt giảm nhân lực gần đây vẫn do “dư vang” của cuộc khủng khoảng, khó khăn trong lĩnh vực tài chính - NH còn đọng lại từ những năm qua, dẫn đến việc cơ cấu lại bộ máy. Trong đó, có thể kể ra hàng loạt cái tên như ACB, DongA Bank, Maritime Bank… với số lượng nhân viên giảm dần từ một đôi trăm cho đến cả ngàn người.

Khuynh hướng này cũng không loại trừ những NHTMCP nhà nước, với BIDV, VietinBank, Agribank cũng có sự đổi thay về cơ cấu, bộ máy nhân viên, nhưng với số lượng khiêm tốn hơn nhiều. Bên cạnh đó, vị chuyên gia nói trên cũng khẳng định, việc cắt giảm, tuyển mới viên chức trong lĩnh vực NH vừa qua là vô cùng thường nhật, cũng là đòi hỏi thế tất trong quá trình đổi mới, phát triển của các NHTM.

Đâu là nguyên do?

mặc dù vậy, đối với không ít viên chức NH đây lại là vấn đề hoàn toàn khác. Viên chức phát triển kinh doanh khối khách hàng cá nhân của một NHTMCP có hội sở tại TP. Sài Gòn cho biết, hiện thời đa số viên chức kinh doanh tại các NH đang phải chịu áp lực rất gớm ghê để hoàn thành doanh số và định mức. Cụ thể, với một nhân sự lâu năm để được hưởng mức lương như ngày nay phải duy trì được số dư nợ làng nhàng từ 20 - 40 tỷ đồng/năm, phát triển được số lượng khách hàng mới nhất thiết. Đối với những nhân viên ít năm kinh nghiệm hơn thì doanh số và việc phát triển khách hàng mới sẽ được tính toán giảm đi.

Tuy nhiên, theo nhận định của nhiều nhân sự phát triển kinh doanh, trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện giờ thì việc tìm kiếm nguồn khách mới cũng như tăng doanh số là khôn cùng khó khăn. Chính vì vậy, việc luôn bao tay để hoàn tất định mức cũng như phải đối mặt với nguy cơ bị thuyên chuyển, cho nghỉ việc có thể xảy ra bất cứ lúc nào. Thậm chí, một số nhân sự NH còn cho biết bị buộc nghỉ việc với lý do “lãng xẹt” là không đủ năng lực đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi mà NH đặt ra.

Ông Trương Đình Long, Phó tổng giám đốc OCB cho rằng, khi đặt ra chỉ tiêu kinh doanh cho các bộ phận hoặc cán bộ nhân sự kinh doanh, lãnh đạo NH phần nhiều đều tính toán kỹ đến nhiều nguyên tố như bối cảnh thị trường, tình hình kinh tế cũng như cân đối với những NH có cùng quy mô phát triển, chứ chẳng thể có chuyện đặt chỉ tiêu quá sức, hay tìm cách đẩy viên chức đi.

Hơn nữa, việc tuyển và cho nhân sự thôi việc đều phải tuân thủ theo đúng trình tự, quy chế rõ ràng chứ không thể tùy luôn tiện thích cho nghỉ việc là nghỉ. Chỉ trừ khi, trong một thời gian dài, sau nhiều lần không hoàn tất kế hoạch, công tác được giao có thể viên chức đó mới bị thuyên chuyển sang công việc khác phù hợp hơn với khả năng. Bởi thực tế hiện nay, nhiều NH trong đó có OCB cũng phải “đỏ mắt” kiếm tìm, bổ sung thêm nguồn viên chức có đủ năng lực đáp ứng cho quá trình phát triển trong mai sau.

Bàn về việc NH cắt giảm viên chức, vị Phó giám đốc điều hành này cho rằng, có thể số lượng viên chức NH bị cắt giảm ào ạt vừa qua phần đông đều rơi vào trường hợp những NH trong quá trình phát triển nóng, mở rộng mạng lưới ào ạt thời kì trước; nay cắt giảm nhân viên làm việc ở các bộ phận gián tiếp hoặc do không đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi trong quá trình thanh lọc, tinh giản bộ máy; cũng như do đề nghị đòi hỏi đặt ra trong quá trình phát triển như sáp nhập, đổi mới, tái cấu trúc NH, trong đó việc cơ cấu lại nguồn nhân lực là đòi hỏi tất yếu.

Hay việc một số NH chọn lọc phát triển theo chiều sâu, thay vì chọn hướng mở mang màng lưới như trước kia, cũng như chú trọng vào mảng dịch vụ, đầu tư vào công nghệ, triển khai NH trực tuyến… cũng là những nguyên do NH không cần nhiều viên chức như trước.

Theo PGS-TS. Đoàn Thanh Hà, Phó hiệu trưởng Trường Đại học NH TP. Hồ Chí Minh, trong quá trình hội nhập phát triển hiện nay, việc thanh lọc nhân viên để hướng tới nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của tổ chức tài chính, NH là điều thế tất. Qua theo dõi, nghiên cứu nhiều năm qua, đề xuất đặt ra đối với nhân lực ngành tài chính - NH chẳng những luôn gia tăng cả về số lượng và chất lượng. Đồng thời, cũng luôn đặt ra không chỉ về trình độ chuyên môn mà cả về công nghệ tin học, ngoại ngữ cũng như các kỹ năng mềm nhằm đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của các NH.

Hàng năm, lượng sinh viên tốt nghiệp của trường khoảng 2.100 sinh viên và có đến 75% số sinh viên được làm việc tại các tổ chức tài chính, đáp ứng tốt các đề xuất của công ty tuyển dụng. Trong đó, một số lượng không nhỏ hiện đang giữ các vị trí chủ chốt tại các NHTM.

Xaluan