Thứ Bảy, 24 tháng 9, 2016

Sưu tầm:  chỉ dẫn viết cv gửi qua mail
Sưu tầm:  hướng dẫn tìm việc

Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất khoan thứ chia sẽ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất toá gánh nặng của những vấn đề ấy!
1.1 nhận biết vấn đề
   Tìm xem có những dị biệt nào giữa thực tiễn đang tồn tại và điều mà bạn cho là "điển hình”.
   Coi xét nối quan hệ nhân - quả.
   Hỏi quan điểm những người trong cương vị để đưa ra được những triển vẳng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng thực chất của cảnh huống ra quyết định.
   Xem xét cảnh huống từ những góc độ khác nhau.
   Phải cởi mở khi bằng lòng rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên cớ gây ra vấn đề.
   Quan hoài theo dõi kết quả công việc giả dụ nó không diễn ra như kế hoạch.
Chú ý các vấn đề xảy ra có thuộc tính lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ.
Vấn đề có thể được nhận diện sớm hơn nhờ :
   Lắng nghe và quan sát viên chức để biết được những lo ngại của họ đối với công tác, doanh nghiệp và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
   Để ý đến hành vi không thường nhật hoặc không nhất quán; điều này đề đạt một số vấn đề còn che chắn bên dưới.
   Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.
   Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc cảnh huống "thực”, và hiểu những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem có phải :
- Không làm gì cả hay không (việc quyết định "không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).
- Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
- Thử đánh giá vấn đề.
- Cứ tiến tới   kiếm tìm   một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.
1.2 Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề
Định kiến thiên lệch do nhận thức :
   Thủ cựu
   tương tác chính trị bởi người khác
   Mô hình trí năng : mỗi người nhận thức vấn đề với một góc cạnh khác nhau.
Kỷ năng phân tích kém :
   Không rõ những gì đang xảy ra Þ hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó.
   Thiếu thời kì.
   Tình huống phức tạp.
   Coi biện pháp là vấn đề.
1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả
   Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
   Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
   Trao đổi cảnh huống với các đồng sự.
   Coi xét vấn đề dưới nhiều giác độ khác nhau.
   Có đầu óc cởi mở, thậm chí hài lòng rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên cớ của vấn đề.
   Theo dõi kết quả công tác, kịp thời phát hiện những thất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch.
   Sử dụng công nghệ thông tin.
2. Phân tích các nguyên do
   Tập kết các dữ liệu về cảnh huống.
   Xác định khuôn khổ vấn đề.
   Ước tính hậu quả của vấn đề.
   Coi xét những hạn chế có thể có tác động đến các biện pháp của vấn đề.
2.1 tụ tập dữ liệu về tình huống
   Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và quan điểm. Đặc biệt trong các vấn đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị thúc đẩy bởi xúc cảm.
   Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tiễn bạn sẽ chẳng thể nào giao hội được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan yếu nhất.
2.2 Xác định phạm vi của vấn đề
   Bạn hãy xem xét ai và cái gì có tương tác. Đó vấn đề có khả năng tương tác đến toàn bộ cơ quan hoặc chỉ một vài thành viên ?
   Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm ? Các nguyên tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc kiếm tìm biện pháp.
   Chả hạn, nếu vấn đề nạt dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có tác động.
2.3 Xác định hậu quả của vấn đề
   Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tách thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không ?
2.4 coi xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến biện pháp của vấn đề
   Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tách ban sơ chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công tác) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
   Giao hội dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
   Thời đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận mặt trong thời đoạn đầu : đào sâu hơn vào những căn do của vấn đề và cố gắng thử trình bày tận tường vì sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể coi xét lại ai sẽ ảnh hưởng và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những biện pháp của vấn đề.
3. Đưa ra các biện pháp
Bạn sẽ chọn biện pháp tốt nhất, là biện pháp cho phép đạt được những mục đích của bạn và có chú ý đến những ràng buộc của tình huống.
Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình : nghĩ suy sáng tạo và nghĩ suy phân tích.
3.1 suy nghĩ sáng tạo
Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm nảy sinh nhiều biện pháp sáng tạo hơn thì bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là :
   Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:
   Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những biện pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới phát sinh.
   Hãy sẵn sàng lắng tai các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong phần đông các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã phát xuất từ những "hạt giống” như thế.
   Khuyến khích nhân sự của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích "hiện trạng”.
   Hài lòng rủi ro
   Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác.
   Một số nhà quản lý hiện thời còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách giễu những đề xuất của nhân sự. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp quan điểm.
   Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
   Mức độ rủi ro phải được tính toán tương tác tới phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với đơn vị và đối với bạn.
   Kêu gọi người khác tham gia
   Người khác có thể đýa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
   Đúng là chúng ta thường trở thành quá thân thuộc với các vấn đề của chúng ta nên chẳng thể nhìn xa hơn một số oắt con giới nào đó.
   Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách nghĩ suy theo nhóm.
   Hài lòng phê bình
   Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.
   Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án.
   Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản chí những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các biện pháp mang tính sáng tạo.
   Làm nảy sinh các giải pháp
   Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm nảy sinh một số lớn ý tưởng.
   Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất khởi hành từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
   Như bạn có thể đã biết, quản trị hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rối rắm, nhưng nếu bạn muốn những ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận lòng.
   Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức "động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng đàm luận.
3.2 Sử dụng phương thức động não
   Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp quan điểm một cách rõ ràng : "Ngọc, nghĩ gì ?”
   Liệt kê mọi quan điểm được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại yêu cầu trước đây...
   Ghi lại quan điểm làm cho mọi người dễ đọc hơn.
   Thường xuyên khuyến khích những người tham dự đóng góp thêm nhiều quan điểm hơn khi chúng có vẻ "sắp cạn”.
   Đảm bảo rằng trước khi bạn dừng, mọi quan điểm đều được thông tin đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: "Chúng ta hãy lấy thêm một quan điểm nữa từ mọi người”.
   Khuyến khích những ý kiến ngây ngô, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn ngoài mặt là "rồ dại”. Những đề nghị này thường có thể có thuộc tính sáng tạo và chung cuộc thích hợp với thực tại. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
   Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
   Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những quan điểm đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc luận bàn hoặc đánh giá những quan điểm dù dưới hình thức nào.
   Không ai phải đánh giá quan điểm của mình trong thời đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi "kẻ phạm lỗi” trên những quan điểm khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp hăng hái.
4. Chọn biện pháp tối ưu:
Có một số cách để kiểm tra các yêu cầu, biện pháp hoặc quan điểm. Bạn có thể loại trừ một số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây :
   Những dụng cụ vật chất của doanh nghiệp của bạn có làm cho các phương án trở thành không thực hiện được ?
   cơ quan của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không ?
   Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp thuận được hay không ?
Tiêu chuẩn để kiểm tra những biện pháp có thể có :
   Rủi ro có ảnh hưởng đến kết quả mong đợi
   Cố gắng cần phải có
   mức độ thay đổi mong muốn .
   Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (   nhân viên   và vật chất)
5. Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan yếu này thì bạn phải cần triển khai ít ra là một số trong những kỹ năng sau đây :
   Làm rõ
   Thiết lập cấu trúc để thực hành
   đàm đạo thông tin
   Xác định tiến trình
   Đưa ra thí dụ chuẩn
   chấp thuận rủi ro
   Tin tưởng
   Làm rõ vấn đề
Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt được là quyết định gì ?
Thiết lập cơ cấu để thực hành
Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản trị mục đích, nhân sự phải biết xác thực điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.
Đàm đạo thông tin
Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu nhân sự cùng tham dự vào việc thực hiện quyết định mà không tinh thông những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.
Nhờ cậy
Bạn hãy chuẩn bị để xin được tương trợ về kinh nghiệm và tham vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hành một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu giải đáp. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.
Chấp nhận rủi ro
Hãy chuẩn bị hài lòng rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt thành, cương quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên vận dụng một qui trình thực hành độc nhất vô nhị có tính "tiêu biểu” vào mọi quyết định.
Mô hình hóa vai trò
Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân sự hăng hái noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc khôn cùng tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vẳng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản lý mà tôi đã có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi làm việc lâu dài và hăng hái cho đơn vị này. Ấy thế mà ông ta luôn là người đến cuối cùng và là người trước hết rời cơ quan. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của doanh nghiệp !
Tin tưởng
Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn sao nó hợp lý.
6. Đánh giá quyết định
   Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
   Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hành có được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không ? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không ?
   Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.
   Việc kiểm tra quyết định đang được thực hành có thể tiến hành tốt nhất ở 2 chừng độ : chính thức và không chính thức.
   Việc xem xét lại một cách chính thức nên đýợc dự định vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hành nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sinh sản.
   Việc coi xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và trò chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hành : "công tác diễn ra như thế nào ?”, "Đến nay có vấn đề gì không ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những thời cơ lý tưởng để khuyến khích và giữ viên chức tiếp tục nhiệm vụ của họ.
Theo kynang.Edu.Vn

Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016

Sưu tầm: sách nhân sự

Theo một nghiên cứu mới đây của Control Risks Group (CRG), có khoảng 25% các ứng cử viên khi "gõ cửa" các nhà   tuyển dụng   nói không đúng về bản thân, nghề nghiệp hoặc kinh nghiệm làm việc trong các bản CV hoặc tại các buổi phỏng vấn trực tiếp. Như vậy, có tức là cứ 4 người thì có một người nói dối - một phát hiện lý thú cho các nhà phỏng vấn. Vậy các người tìm việc thường nói láo về điều gì? Những loại ứng viên nào thì hay nói dối nhất?
CRG đã tiến hành đánh giá một loạt các CV của 10435 ứng viên xin việc vào các vị trí khác nhau trong các lĩnh vực kế toán tài chính và công nghệ thông tin. Và kết quả là khoảng 34% các CV này chứa những thông báo hoàn toàn sai sự thực về kinh nghiệm làm việc, 32% - các thông tin giả về nghề nghiệp   huấn luyện   cũng như về học vị, khoảng 19% ứng viên cố tình che giấu căn nguyên mất việc, 15% còn lại thường khai một cách không rõ ràng về bản thân.
Tổng thể, theo bản điều tra của CRG, các ứng cử viên hay nói dối này không hẳn là những người có vị trí thấp và thu nhập thấp mà các top manager với phong cách oai vệ và mức thu nhập cao ngất ngưởng cũng không từ việc nói láo này. Qua điều tra, có khoảng 20% các top manager hay nói dối, và khoảng 40% các manager cấp thấp hơn ưa thích việc này.
So với các người tìm việc nữ thì các ứng cử viên nam "trội hơn" về khoản nói láo hoặc khai man trong các bản CV. Con số các người tìm việc nam không trung thực này chiếm khoảng 60% so với con số 40% của các ứng viên nữ. Các ứng cử viên nam này, thay vì trả lời câu hỏi :Các bạn tốt nghiệp loại gì, họ thường không trả lời cụ thễ nhưng mà chỉ kể một vài môn học mà họ khá nắm vững với cách tăng thêm cho các môn này từ 1-2 điểm. Hoặc như khi nói về mức   lương   tại chỗ làm cũ, họ thường khai mức lương cao hơn so với thực tiễn trước đó. Nếu viên chức phỏng vấn gọi điện đến chỗ làm cũ để thẩm tra, các ứng cử viên lại nói quanh lý giải rằng mức lương mà họ nhận chính là thu nhập thực tế, bao gồm cả tiền làm thêm, tiền thưởng và các chế độ khác.
Các ứng viên trong lĩnh vực CNTT được CRG kiểm tra là những người hay "ba hoa chích choè" nhất. Và nhất là các ứng cử viên đã học tập và làm việc ở nước ngoài. Họ thường đánh bóng bản thân bằng cách "lòe" các viên chức phỏng vấn về địa vị và khả năng tài chính của mình, bởi họ cho rằng khó có thể thẩm tra lý lịch của một người theo điều kiện địa lý được.
Theo kiểm tra của CRG, các ứng viên muốn đánh bóng mình bằng cách nói dối chứng tỏ họ có một điểm yếu - thói hư vinh giả tạo, phù du. Còn những điều nên tránh thì lại không thấy họ làm hoặc làm trái lại. Rất nhiều ứng cử viên khi được hỏi căn nguyên nghỉ việc tại chỗ làm cũ, thường đổ lỗi cho rằng không tìm được tiếng khái quát với Ban Lãnh đạo hoặc thậm chí là mâu thuẫn với các sếp. Ở đây, nếu người tìm việc mất việc vì những động thái đó, theo CRG, nhà phỏng vấn phải khôn xiết thận trọng và cân nhắc, bởi sự việc không hề đơn giản chút nào.
Quantri.Vn

Thứ Hai, 29 tháng 2, 2016

Sưu tầm: thư xin việc bằng tiếng anh
Viên chức ngân hàng trong vòng xoáy dịch chuyển

Theo nhận định của một chuyên gia trong ngành, xu thế cắt giảm nhân công gần đây vẫn do “dư âm” của cuộc khủng khoảng, khó khăn trong lĩnh vực tài chính - NH còn đọng lại từ những năm qua.



Việc một số NH chọn lọc phát triển theo chiều sâu, thay vì chọn hướng mở mang mạng lưới như trước kia, cũng như chú trọng vào mảng dịch vụ, đầu tư vào công nghệ, triển khai NH trực tuyến… là những nguyên do NH không cần nhiều nhân viên như trước.

Áp lực cắt giảm

Theo báo cáo tài chính riêng lẻ 6 tháng đầu năm 2014 của SHB, điểm đáng lưu ý nhất không phải là một số chỉ tiêu kinh doanh, lợi nhuận được cải thiện mà là việc NH này đã mạnh tay cắt giảm viên chức. Chỉ trong mấy tháng đầu năm nay, hơn 660 nhân sự tại NH này đã buộc thuyên chuyển công việc khác, hoặc phải lần lượt rời bỏ để tìm công tác mới. Con số nhân sự của SHB hiện còn khoảng hơn 4.200 người, thay vì trên 4.900 người như vào thời điểm cuối năm 2013.

Việc cắt giảm nhân sự nói trên giúp SHB tiết giảm được một khoản không nhỏ trong chi phí lương. Cụ thể, tiền chi trả cho viên chức và các hoạt động quản trị 6 tháng đầu năm 2014 chỉ còn hơn 585 tỷ đồng, so với gần 702 tỷ đồng cùng kỳ năm trước, giảm hơn 100 tỷ đồng. Mặc dầu SHB là một trong những NH thuộc diện sáp nhập nên trong quá trình cơ cấu lại, nhân sự dôi dư và phải ra đi là khó tránh khỏi. Ngoại giả, cũng không phủ nhận việc tiết giảm phí tổn trong bối cảnh kinh doanh khó khăn bây giờ, phê duyệt việc cắt giảm viên chức cũng là biện pháp phải tính đến của nhà băng này.

Hao hao, một số NHTMCP khác trong những tháng đầu năm nay cũng có hiện tượng cắt giảm viên chức, mặc dầu không còn ồ ạt như giai đoạn trước. Trong số đó đáng chú ý có Eximbank, chỉ 3 tháng đầu năm đã cắt giảm vài trăm nhân viên, mặc dù vẫn đảm bảo lương cho cán bộ viên chức khi khoản mục chi trả này không sụt giảm nhiều so với cùng kỳ năm ngoái.

Theo nhận định của một chuyên gia trong ngành, xu thế cắt giảm nhân lực gần đây vẫn do “dư vang” của cuộc khủng khoảng, khó khăn trong lĩnh vực tài chính - NH còn đọng lại từ những năm qua, dẫn đến việc cơ cấu lại bộ máy. Trong đó, có thể kể ra hàng loạt cái tên như ACB, DongA Bank, Maritime Bank… với số lượng nhân viên giảm dần từ một đôi trăm cho đến cả ngàn người.

Khuynh hướng này cũng không loại trừ những NHTMCP nhà nước, với BIDV, VietinBank, Agribank cũng có sự đổi thay về cơ cấu, bộ máy nhân viên, nhưng với số lượng khiêm tốn hơn nhiều. Bên cạnh đó, vị chuyên gia nói trên cũng khẳng định, việc cắt giảm, tuyển mới viên chức trong lĩnh vực NH vừa qua là vô cùng thường nhật, cũng là đòi hỏi thế tất trong quá trình đổi mới, phát triển của các NHTM.

Đâu là nguyên do?

mặc dù vậy, đối với không ít viên chức NH đây lại là vấn đề hoàn toàn khác. Viên chức phát triển kinh doanh khối khách hàng cá nhân của một NHTMCP có hội sở tại TP. Sài Gòn cho biết, hiện thời đa số viên chức kinh doanh tại các NH đang phải chịu áp lực rất gớm ghê để hoàn thành doanh số và định mức. Cụ thể, với một nhân sự lâu năm để được hưởng mức lương như ngày nay phải duy trì được số dư nợ làng nhàng từ 20 - 40 tỷ đồng/năm, phát triển được số lượng khách hàng mới nhất thiết. Đối với những nhân viên ít năm kinh nghiệm hơn thì doanh số và việc phát triển khách hàng mới sẽ được tính toán giảm đi.

Tuy nhiên, theo nhận định của nhiều nhân sự phát triển kinh doanh, trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện giờ thì việc tìm kiếm nguồn khách mới cũng như tăng doanh số là khôn cùng khó khăn. Chính vì vậy, việc luôn bao tay để hoàn tất định mức cũng như phải đối mặt với nguy cơ bị thuyên chuyển, cho nghỉ việc có thể xảy ra bất cứ lúc nào. Thậm chí, một số nhân sự NH còn cho biết bị buộc nghỉ việc với lý do “lãng xẹt” là không đủ năng lực đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi mà NH đặt ra.

Ông Trương Đình Long, Phó tổng giám đốc OCB cho rằng, khi đặt ra chỉ tiêu kinh doanh cho các bộ phận hoặc cán bộ nhân sự kinh doanh, lãnh đạo NH phần nhiều đều tính toán kỹ đến nhiều nguyên tố như bối cảnh thị trường, tình hình kinh tế cũng như cân đối với những NH có cùng quy mô phát triển, chứ chẳng thể có chuyện đặt chỉ tiêu quá sức, hay tìm cách đẩy viên chức đi.

Hơn nữa, việc tuyển và cho nhân sự thôi việc đều phải tuân thủ theo đúng trình tự, quy chế rõ ràng chứ không thể tùy luôn tiện thích cho nghỉ việc là nghỉ. Chỉ trừ khi, trong một thời gian dài, sau nhiều lần không hoàn tất kế hoạch, công tác được giao có thể viên chức đó mới bị thuyên chuyển sang công việc khác phù hợp hơn với khả năng. Bởi thực tế hiện nay, nhiều NH trong đó có OCB cũng phải “đỏ mắt” kiếm tìm, bổ sung thêm nguồn viên chức có đủ năng lực đáp ứng cho quá trình phát triển trong mai sau.

Bàn về việc NH cắt giảm viên chức, vị Phó giám đốc điều hành này cho rằng, có thể số lượng viên chức NH bị cắt giảm ào ạt vừa qua phần đông đều rơi vào trường hợp những NH trong quá trình phát triển nóng, mở rộng mạng lưới ào ạt thời kì trước; nay cắt giảm nhân viên làm việc ở các bộ phận gián tiếp hoặc do không đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi trong quá trình thanh lọc, tinh giản bộ máy; cũng như do đề nghị đòi hỏi đặt ra trong quá trình phát triển như sáp nhập, đổi mới, tái cấu trúc NH, trong đó việc cơ cấu lại nguồn nhân lực là đòi hỏi tất yếu.

Hay việc một số NH chọn lọc phát triển theo chiều sâu, thay vì chọn hướng mở mang màng lưới như trước kia, cũng như chú trọng vào mảng dịch vụ, đầu tư vào công nghệ, triển khai NH trực tuyến… cũng là những nguyên do NH không cần nhiều viên chức như trước.

Theo PGS-TS. Đoàn Thanh Hà, Phó hiệu trưởng Trường Đại học NH TP. Hồ Chí Minh, trong quá trình hội nhập phát triển hiện nay, việc thanh lọc nhân viên để hướng tới nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của tổ chức tài chính, NH là điều thế tất. Qua theo dõi, nghiên cứu nhiều năm qua, đề xuất đặt ra đối với nhân lực ngành tài chính - NH chẳng những luôn gia tăng cả về số lượng và chất lượng. Đồng thời, cũng luôn đặt ra không chỉ về trình độ chuyên môn mà cả về công nghệ tin học, ngoại ngữ cũng như các kỹ năng mềm nhằm đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của các NH.

Hàng năm, lượng sinh viên tốt nghiệp của trường khoảng 2.100 sinh viên và có đến 75% số sinh viên được làm việc tại các tổ chức tài chính, đáp ứng tốt các đề xuất của công ty tuyển dụng. Trong đó, một số lượng không nhỏ hiện đang giữ các vị trí chủ chốt tại các NHTM.

Xaluan

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Cuối năm, ứng tuyển quá khó?

(PL)- nhà tuyển dụng cho rằng không thiếu việc, chỉ thiếu người có kỹ năng ứng tuyển.

Trọng tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trường lao động TP.HCM vừa đưa ra dự báo trong quý IV-2015, thị trường cần lao TP sẽ cung cấp khoảng 70.000 chỗ làm ổn định.

Ông trằn Anh Tuấn, Phó Giám đốc trung tâm, cho biết nhu cầu tuyển dụng tiếp tục xu hướng tuyển người lao động (NLĐ) có trình độ, tay nghề; trong đó cao đẳng - đại học - trên đại học 30%, trung cấp (20%), công nhân kỹ thuật - sơ cấp nghề 15%, cần lao phổ quát 35%.

Bên cạnh đó, thực tiễn NLĐ kiếm tìm việc làm vào thời điểm này không mấy dễ dàng. Anh Nguyễn Bình Thắng, tốt nghiệp cao đẳng ngành cơ khí chế tác, chưa tìm được công tác ổn định. “Mong muốn của em kiếm công việc ổn định tại nhà máy nhưng đến đâu họ cũng bảo đã tuyển đủ. Có nơi nhận hồ sơ bảo chờ, có nơi “ngâm” hồ sơ không kêu phỏng vấn” - Thắng phân trần.

Bà Đặng Thị Ngọc Thiên Hương, Giám đốc trọng điểm Giới thiệu việc làm tỉnh Bình Dương, cho rằng đây là thời điểm NLĐ ổn định việc làm để làm cơ sở tính toán các khoản thưởng, phúc lợi cuối năm nên tình trạng “nhảy việc” không nhiều. “Thực tại các công ty vẫn thông báo tuyển người để phòng khi nhân viên “nhảy việc”. Các công ty thường nhận hồ sơ của người tìm việc nhưng chưa phỏng vấn mà đợi đến khi “mất” người mới gọi phỏng vấn” - bà Hương chia sẻ.

Trước thực trạng NLĐ chật vật tìm việc, luận bàn với pháp luật TP.HCM, bà trằn Thùy trâm, Giám đốc phát triển kinh doanh doanh nghiệp giải pháp nguồn nhân lực L&A, cho rằng các đơn vị đang trong tình trạng “đãi cát tìm vàng” bởi nguồn lực vẫn trong tình trạng thừa thầy, thiếu thợ.

Bà xoa giảng giải đối với các thợ lành nghề như thợ hàn, thợ điện, cơ khí, chế tác máy… căn do họ không tìm được việc không phải do họ không giỏi nghề mà do họ thiếu kỹ năng tìm việc. Ví dụ như viết giấy tờ ứng tuyển qua quýt, không nêu bật được sự dị biệt của bản thân so với các ứng cử viên khác, không nhấn mạnh được kỹ năng chuyên môn. Riêng với sinh viên mới ra trường, các em thiếu kỹ năng bộc lộ, diễn tả yếu và thiếu tự tín, tạo cho đơn vị sự bất an khi quyết định tuyển dụng và giao việc. Du học trò khi xin việc thì ảo mộng về chức danh và tiền lương cao trong khi kinh nghiệm thực tại chưa đủ rộng và sâu.

Bà thoa khuyên người tìm việc cần phải thấu đáo các yêu cầu khác chưa được nêu lên trong bản thể hiện công tác như tìm hiểu thêm về văn hóa cơ quan, nắm bắt các thông báo về kinh doanh, hàng ngũ quản lý ưng chuẩn các trang xã hội, báo chí… từ đó lên chiến lược và chiến thuật cho việc đầu quân vào cơ quan. “Biết người, biết ta” mới có khả năng thắng trong việc chinh phục nhà phỏng vấn.

PHONG ĐIỀN

Định nghĩa   quản lý nguồn nhân lực

Định nghĩa quản trị nguồn nhân công
Có nhiều cách phát biểu về quản lý Nguồn nhân công do thúc đẩy cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: "quản lý nguồn nhân công là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có tương tác đến mối quan hệ giữa đơn vị và nhân sự của nó ".

Hiện tại định nghĩa hiện đại về quản trị nguồn nhân lực là: "quản lý nguồn nhân công là những hoạt động nhằm nâng cao những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi song song cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân ".
+ Mục tiêu của tổ chức:
- Phí cần lao thấp trong giá thành.
- Năng suất lao động tối đa của nhân viên.
- Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng.
- Sự trung thành của người lao động.
- Sự cộng tác thân thiện của người lao động.
- Người cần lao phát huy và đóng góp những sáng kiến.
- Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ.
- Lợi nhuận tối đa và thắng lợi trong cạnh tranh.
+ Mục đích của cá nhân:
- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người
- Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân sự có thể là:

1. Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:
- Việc làm an toàn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …).
- Việc làm không đơn điệu và buồn chán.
- Việc làm ăn nhập với năng lực và sở trường của cá nhân.
- Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.
- Có cơ sở vật chất phù hợp cho công tác.
- Thời kì làm việc thích hợp.
- Việc   tuyển dụng   phải ổn định.

2. Quyền cá nhân và   lương   bổng:
- Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.
- Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết.
- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết.
- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao tiếp   nhân sự   .
- Được quyền tham dự vào các quyết định có liên quan trực tiếp đến cá nhân mình.
- Muốn được đối xử một cách công bằng.
- Mong muốn hệ thống lương bổng công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người.

3. Cơ hội thăng tiến:
- Được cấp trên nhận diện thành tích trong kí vãng.
- Thời cơ được tham dự các khóa   tập huấn   và phát triển.
- Cơ hội phân bua nhân kiệt: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và ham thích trong công việc.
- Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có ngày mai.
Câu hỏi quan trọng mà các nhà QL phải giải đáp là: CN thực thụ muốn gì từ công tác của họ?

Từ những quan điểm ngày nay về nhân viên, quản lý nguồn nhân lực đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau:
- Viên chức được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự được phối hợp và là một phòng ban chiến lược quan trọng trong chiến lược của công ty.
- QTNNL hiện tại phải được trải rộng ra các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập kết ở phòng ban Tổ chức Cán bộ.

P5media.Vn

Thứ Ba, 6 tháng 10, 2015

Quy trình kiểm tra công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận

Quy trình kiểm tra công tác đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận: marketing, kinh doanh, online marketing, kế toán,   nhân viên   , chăm sóc khách hàng... Ngày nay khá nhiều doanh nghiệp chỉ áp 1 mức là chỉ tiêu theo doanh số hay khách hàng mới cũ mà nhân sự đang cáng đáng, điều này đúng với kinh doanh nhưng liệu marketing, và nhân viên, kế toán có chuẩn xác không ?

Một cơ quan muốn giữ chân nhân sự lâu dài, mọi người làm việc theo hiệu quả công tác chuẩn y các chỉ tiêu hàng tháng của mình thì cơ quan nên phân tách công tác đưa ra bảng diễn tả công việc và tiêu chuẩn công tác,  từ 02 bảng trên sẽ có được bảng kết quả công tác hay là chỉ tiêu theo công tác, từ đó mà có mức đánh giá và áp chỉ tiêu đúng theo công tác mà viên chức đó đảm đang. Sau đây là các quy trình kiểm tra và áp chỉ tiêu cho viên chức, bộ phận cơ quan:

Bước 01: xem xét lại công tác ngày nay của bộ phận, nhân sự đang đảm trách, dựa vào bảng diễn tả công việc sẽ đưa ra được kết quả rút cục của bộ phận đó là gì? và lợi ích mang lại công ty? từ đó đưa ra chỉ tiêu của cá nhân, bộ phận.

Bước 02: rà soát lại năng lực làm việc của ứng cử viên hiện tại với chỉ tiêu mà đơn vị mong muốn
chú ý: áp cao hơn 1 chút so với năng lực hiện tại của ứng viên, nhằm gây sức ép và đốc thúc viên chức miêu tả hết mình.

Bước 03: coi xét hiệu suất làm việc của ứng cử viên so với những bộ phận, viên chức còn lại của doanh nghiệp. Có 3 trường hợp:
- Năng lực của ứng cử viên cao hơn viên chức hiện tại thì áp mức thưởng cao hơn gấp 2 lần so với viên chức hiện tại nhằm động viên cả hệ thống làm việc.
- Nếu năng lực của ứng viên bằng so với nhân viên hiện tại => trả thưởng theo quy định hiện tại của viên chức công ty.
- Nếu năng lực của ứng viên thấp hơn so với mặt bằng chung của doanh nghiệp => tiến hành mức thưởng theo % đạt được và tìm người thay thế.

Bước 04: Ban hành chính sách thưởng phải công bố rộng toàn bộ phận, phòng ban thúc đẩy và có duyệt y của giám đốc.

Sau đây là một vài chỉ tiêu của các phòng ban bình thường trong các doanh nghiệp hiện giờ, mong giúp ích được phần nào cho Các bạn khi đánh giá nhân viên đưa ra chỉ tiêu:

- Chỉ tiêu bộ phận kinh doanh:
+ Doanh số.
+ Khách hàng đang làm việc.
+ Khách hàng mới.
+ Độ phủ sản phẩm.

- Chỉ tiêu phòng ban marketing:
+Chương trình marketing thực hành trong tháng, quý, năm.
+% Doanh số tăng lên sau khi thực hiện chương trình.
+ % Thị phần đơn vị nắm giữ.
+ Mở mang kênh phân phối.
+ Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.

- Chỉ tiêu bộ phận online marketing:
+ Số lượng từ khóa nằm trên google.
+ Số lượng người truy hỏi cập vào website hàng ngày.
+ Số page view.
+ Doanh số bán hàng online (dành cho viên chức bán hàng online)

- Chỉ tiêu bộ phận thiết kế:
+ Số lượng sản phẩm hoàn thành.
+ Chương trình marketing, doanh số mang lại được từ các banner quảng cáo quyến rũ.
+ Các tương trợ liên quan marketing, R& D

- Chỉ tiêu phòng ban Sale Admin:
+ Doanh số áp xuống.
+ Số lượng đơn hàng đã hoàn thành theo %
+ Tần suất làm việc: báo cáo hàng hóa, tổng hợp doang số, tổng hợp nợ...

Đây là những chỉ tiêu thông thường của nhân sự kinh doanh, marketing, mà chúng ta hay gặp trong các doanh nghiệp, hy vẳng phần nào giúp Anh chị em có cách nhìn nhận đánh giá đúng hơn về chỉ tiêu công tác của bộ phận mình.

P5Media

Vì sao   nhân viên   ngân hàng thường bị mất việc đột ngột?

  Quản lý nhân viên   trong khủng hoảng là vấn đề đang làm nhức óc các cơ quan, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng. San sớt trong Ngày nhân viên Việt Nam 2013 (HRDay 2013)-   quản lý viên chức   vượt khủng hoảng diễn ra hôm 3/11 tại thủ đô, các diễn giả cho biết, hiện nay nhiều cơ quan đang đối đầu với khủng hoảng về nhân viên, đặc biệt là nhân sự cao cấp. Không ít các công ty buộc phải cắt giảm lao động, cắt giảm   lương   để giảm phí, nhưng cũng có những công ty dù nỗ lực mà vẫn không thể giữ được tuấn kiệt do bị các công ty trong cùng lĩnh vực cạnh tranh.

   Tại HRDay năm nay, vấn đề khủng hoảng trong ngành nhà băng cũng được đặc biệt quan hoài. Nhiều quan điểm cho biết, người lao động trong lĩnh vực ngân hàng đang đối mặt với vấn đề rất nghiêm trọng và nhiều người còn cảm thấy hoang mang đó là sự tiêu cực về chính sách cắt giảm nhân sự, cắt giảm lương mà nhiều trường hợp dù đã rời bỏ nhưng họ vẫn không được biết căn nguyên vì sao.

   Lý giải điều này, ông Văn Thọ, Giám đốc khối quản lý và phát triển nhân viên tại nhà băng SeABank, là một trong các diễn giả của ngày viên chức 2013 cho biết, đặc thù của mỗi ngành đều khắt khe, riêng ngành nhà băng thì lại càng khe khắt hơn vì đây là ngành kinh doanh mặt hàng mẫn cảm - kinh doanh tiền.

Theo ông Thọ, các quy trình làm việc trong nhà băng đặt ra đều rất ngặt nghèo. Chả hạn như ở các tổ chức sản xuất kinh doanh khác, một quy trình làm việc yêu cầu 3 người nhưng có khi chỉ cần 1 hoặc 2, song riêng ngân hàng, nếu quy trình cần 3 người thì buộc phải có 3 người, chẳng thể cắt xén.
   Hơn nữa, tính bảo mật trong ngành nhà băng đề xuất rất cao. Có thể mai sau nhà băng cho cần lao thôi việc thì hôm nay họ mới thông báo. Duyên do là do ngân hàng lo sợ rất có thể người trong diện cắt giảm là người tốt, nhưng khi được thông báo, họ thất vọng và có thể làm điều gì đó gây bất lợi cho hệ thống, và những điều đó chẳng thể lường trước được nên các ngân hàng buộc phải đề phòng mọi trường hợp xấu nhất có thể xảy ra.

   Điều quan yếu trong việc đưa ra quyết định cắt giảm nhân viên, theo ông Thọ, là nhà quản trị nhân sự phải luôn đặt bản thân họ vào vị trí người cần lao, vào vị trí người rời bỏ để có những san sớt, những chế độ, chính sách đãi ngộ sao cho người phải đi khỏi không quá thất vọng, cảm thấy bất mãn.

   San sớt về chế độ đãi ngộ viên chức, các diễn giả đều cho rằng, ngoài các chính sách về lương, thưởng, nhà quản trị nhân sự của mỗi cơ quan phải biết tư vấn cho ban lãnh đạo các chính sách khác về tinh thần, về chế độ đãi ngộ để làm sao thu hút và giữ chân được hào kiệt. Nói như ông Nguyễn Hữu Thái Hòa, Giám đốc chiến lược của Tập đoàn FPT, thì người quản trị viên chức phải được trao nhiều quyền lực, phải là người có vai trò quan trọng thứ 2 trong doanh nghiệp, tức chỉ đứng sau CEO.

Theo: Cafef.Vn

Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Quy trình đánh giá công tác đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận

Quy trình đánh giá công tác đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận: marketing, kinh doanh, online marketing, kế toán,   nhân sự   , coi ngó khách hàng... Ngày nay khá nhiều doanh nghiệp chỉ áp 1 mức là chỉ tiêu theo doanh số hay khách hàng mới cũ mà nhân sự đang phụ trách, điều này đúng với kinh doanh nhưng liệu marketing, và nhân sự, kế toán có chuẩn xác không ?

Một công ty muốn giữ chân viên chức lâu dài, mọi người làm việc theo hiệu quả công tác duyệt các chỉ tiêu hàng tháng của mình thì doanh nghiệp nên phân tách công tác đưa ra bảng biểu thị công việc và tiêu chuẩn công việc,  từ 02 bảng trên sẽ có được bảng kết quả công tác hay là chỉ tiêu theo công việc, từ đó mà có mức đánh giá và áp chỉ tiêu đúng theo công việc mà nhân sự đó đảm trách. Sau đây là các quy trình kiểm tra và áp chỉ tiêu cho viên chức, phòng ban cơ quan:

Bước 01: xem xét lại công việc hiện tại của bộ phận, nhân viên đang gánh vác, dựa vào bảng biểu lộ công tác sẽ đưa ra được kết quả chung cục của bộ phận đó là gì? và lợi ích mang lại doanh nghiệp? từ đó đưa ra chỉ tiêu của cá nhân, phòng ban.

Bước 02: rà soát lại năng lực làm việc của người tìm việc ngày nay với chỉ tiêu mà đơn vị mong muốn
lưu ý: áp cao hơn 1 chút so với năng lực hiện tại của ứng cử viên, nhằm gây áp lực và đốc thúc nhân viên biểu thị hết mình.

Bước 03: coi xét hiệu suất làm việc của ứng cử viên so với những phòng ban, nhân sự còn lại của đơn vị. Có 3 trường hợp:
- Năng lực của ứng viên cao hơn nhân viên ngày nay thì áp mức thưởng cao hơn gấp 2 lần so với viên chức ngày nay nhằm khích lệ cả hệ thống làm việc.
- Nếu năng lực của ứng viên bằng so với nhân sự hiện tại => trả thưởng theo quy định ngày nay của nhân sự cơ quan.
- Nếu năng lực của người tìm việc thấp hơn so với mặt bằng chung của cơ quan => tiến hành mức thưởng theo % đạt được và tìm người thay thế.

Bước 04: Ban hành chính sách thưởng phải ban bố rộng toàn phòng ban, bộ phận liên quan và có duyệt y của giám đốc.

Sau đây là một vài chỉ tiêu của các bộ phận thông thường trong các công ty hiện giờ, mong giúp ích được phần nào cho Các bạn khi kiểm tra nhân sự đưa ra chỉ tiêu:

- Chỉ tiêu phòng ban kinh doanh:
+ Doanh số.
+ Khách hàng đang làm việc.
+ Khách hàng mới.
+ Độ phủ sản phẩm.

- Chỉ tiêu bộ phận marketing:
+Chương trình marketing thực hiện trong tháng, quý, năm.
+% Doanh số tăng lên sau khi thực hành chương trình.
+ % Thị phần công ty nắm giữ.
+ Mở rộng kênh phân phối.
+ Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.

- Chỉ tiêu phòng ban online marketing:
+ Số lượng từ khóa nằm trên google.
+ Số lượng người truy hỏi cập vào website hàng ngày.
+ Số page view.
+ Doanh số bán hàng online (dành cho nhân sự bán hàng online)

- Chỉ tiêu phòng ban thiết kế:
+ Số lượng sản phẩm hoàn tất.
+ Chương trình marketing, doanh số mang lại được từ các banner quảng cáo quyến rũ.
+ Các hỗ trợ tác động marketing, R& D

- Chỉ tiêu bộ phận Sale Admin:
+ Doanh số áp xuống.
+ Số lượng đơn hàng đã hoàn tất theo %
+ Tần suất làm việc: báo cáo hàng hóa, tổng hợp doang số, tổng hợp nợ...

Đây là những chỉ tiêu bình thường của nhân viên kinh doanh, marketing, mà chúng ta hay gặp trong các công ty, hy vẳng phần nào giúp Anh chị em có cách nhìn nhận đánh giá đúng hơn về chỉ tiêu công việc của bộ phận mình.

P5Media

Hội nhập viên chức mới cũng là một nghệ thuật

Trong quản trị   viên chức   , việc đối xử với nhân sự mới cũng là một nghệ thuật. Một nhà quản lý giỏi phải là một người biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công tác của nhân viên.
Để hội nhập nhân viên mới, bên cạnh các kỹ năng chuyên biệt, các nhà quản trị còn cần phải có sự đồng cảm và nắm bắt tốt tâm lý của nhân viên mới. Đừng nghĩ rằng, trong ngày đầu viên chức nhập cuộc, chỉ cần dắt họ đi một vòng giới thiệu các bộ phận cho biết mặt đồng sự thế là đủ. Hoặc cho rằng viên chức mới còn là người chưa quen việc nên chỉ cần kiếm bàn trống nào ngồi nhất thời rồi phòng tổ chức sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó cũng là một cách đón nhân viên nhưng cách làm đó không chuyên nghiệp, không thể hiện cái tầm và thậm chí đó là sai lầm của một   quản trị nhân sự   . Thời kì đầu của một nhân viên mới thường có những xúc cảm trái ngược nhau. Một mặt họ hào hứng chứng minh bản thân với người   tuyển dụng   , nhưng song song họ lại cảm thấy lo ngại mình có thích hợp với công ty hay không. Đường cong biểu thị thời kì làm quen của nhân sự mới đang rất dốc. Cả hai xúc cảm có xu hướng chủ động điều chỉnh theo văn hóa mới.Tại sao chúng ta luôn nỗ lực   kiếm tìm   và thu hút người tìm việc giỏi,   tuyển dụng   tài năng vào cơ quan, nhưng sau đó lại khiến họ rời đi? Do chúng ta đã bỏ qua việc định hướng nhân sự mới. Mọi doanh nghiệp đều mong muốn người mới chóng vánh hòa nhập vào môi trường làm việc. Đón nhân sự mới là một chuyện nhỏ nhưng lại có ý nghĩa rất lớn. Ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân tuấn kiệt ở lại với cơ quan dù áp lực công tác thỉnh thoảng làm họ nản chí. Và việc chuẩn bị đón nhân sự một cách chu đáo sẽ là động lực tốt thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt nhịp với tính chuyên nghiệp của một môi trường mới.

Một điều không nên là để mặc nhân viên của bạn loay hoay với những mối quan hệ mới và rồi họ cảm thấy bị trơ khấc, cô lập. Khi giới thiệu người mới với các bộ phận đừng chỉ dắt viên chức đi một vòng cho mọi người biết mặt. Bạn nên dành thời kì giới thiệu một chút về cá nhân và công tác họ gánh vác cũng như chỉ rõ các mối liên can cần thiết. Khi một người gia nhập vào môi trường mới, gặp những con người mới, họ không biết mình có được chấp thuận hay không. Mọi thái độ và hành động của người đối diện lúc này ít nhiều đều có thúc đẩy đến tâm lý và ý thức làm việc của họ. Bạn chính là người thu hẹp khoảng cách và là cầu nối của viên chức cũ và nhân sự mới. Hãy luôn ghi nhớ rằng tương trợ tốt nhất cho người mới đến hoàn thành công việc tức là bạn đã giúp cho chính công ty mình. Mọi chính sách, nội quy do tổ chức đề ra cần phải được truyền đạt thấu đáo cho nhân viên trên tinh thần vì lợi ích chung. Qua đó nhân sự mới sẽ phải nắm rõ những quy cách ứng xử như chào hỏi, cách thảo luận công tác để tránh vi phạm hoặc gặp sự bối rối, phiền hà không đáng có. Đừng bắt viên chức mới  phải tự tìm hiểu cái gì nên làm và điều gì không nên làm. Nếu bạn có những đề nghị và trông đợi đối với viên chức, hãy thẳn thắng thảo luận, chỉ dẫn và cổ vũ họ nỗ lực thực hành. Song song, thông báo đúng lúc các chính sách, ưu đãi cho nhân sự mới sẽ làm cho họ thấy được giá trị của cơ quan. Từ đó, họ sẽ cố gắng hòa nhập với tổ chức và nỗ lực cống hiến cho xứng đáng. Thái độ tích cực và tinh thần nghĩa vụ của nhân sự cũng sẽ được củng cố.

Ngoài ra, có thể tổ chức vài buổi ăn trưa thân mật giữa viên chức mới với các đồng nghiệp. Ăn trưa cùng nhau có thể giúp cho viên chức cảm thấy quan yếu và được hoan nghênh. Qua những cuộc họp mặt trò chuyện này, các giá trị truyền thống và tính chất văn hóa của công ty sẽ được truyền đạt đến người mới một cách đơn giản hơn là phê duyệt viên chức hoặc cẩm nang công ty. Bằng cách tham dự với các viên chức cũ, người mới được tiếp xúc với những câu chuyện của nhà tuyển dụng và vẽ ra viễn ảnh rằng công ty sẽ làm nơi làm việc tuyệt vời. Khi người lao động cảm thấy dễ chịu với các đồng nghiệp, rất có khả năng họ sẽ cảm thấy tốt về vai trò chuyên môn, công tác của mình. Và họ có mong muốn đóng góp một  phần sức mình cho doanh nghiệp. Một điều cũng rất quan yếu là phải lắng tai quan điểm phản hồi của nhân viên. Chúng ta thường suy nghĩ thông tin phản hồi là những điều mà người quản lý thảo luận với nhân viên mới để thu hẹp khoảng cách từ chừng độ hoàn thành công tác hiện tại đến hiệu quả thật mà công ty mong đợi họ. Nhưng thực tế, trong khoảng thời gian làm việc trước hết bạn nên tìm hiểu càng nhiều càng tốt về nhân sự mới để bồi bổ kinh nghiệm riêng và tương  lai cho họ. Hãy thu hút thông tin phản hồi của viên chức. Thực hành điều này định kỳ trong vòng vài tháng trước nhất cũng sẽ tạo ra văn hóa cơ quan. Chúng giúp nhân sự cảm thấy thoải mái và họ cố định sẽ mang đến cho bạn những ý tưởng, sự hỗ trợ và cả xử lý sự cố khi cần thiết nữa.

Nguồn : Eduviet tổng hợp

Thứ Ba, 22 tháng 9, 2015

Xóa bỏ khoảng cách viên chức và sếp

“Từ trước đến nay, tại đơn vị nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi quan điểm sếp, từ việc tháo dỡ một con vít máy đến việc sửa một bình nước chín bị hỏng. Mọi thứ thật phiền phức. Có lẽ, càng ít sếp bao lăm thì công tác sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm tình trên đây của Mary Lana, viên chức tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã biểu đạt một yếu điểm lớn trong công tác quản trị của nhiều cơ quan trên thế giới hiện giờ, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng vô khối “sếp”.

Sau khi nhiều nhân viên ca cẩm về việc không thể tự chủ trong công việc của mình, hội đồng quản lý Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các phòng ban sinh sản trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. “Hiện nay, những nhân sự như tôi có thể tự quyết định công việc của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công tác bởi vậy cũng suôn sẻ hơn rất nhiều”, Mary nói.

Nhịn nhường như, các nhân viên là những người thực thụ hiểu nỗi khổ đau khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công việc. Holan Kealr, chuyên gia   nhân viên   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân viên sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời gian dài chết ngạt vì áp lực các các tầng lớp quản trị. Theo tôi, trong quản lý đương đại ngày nay, càng ít sếp bao lăm sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều công ty trên toàn cầu hiện tại đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giảm hệ thống quản trị kinh doanh. Việc này chẳng những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong cơ quan mà còn hà tằn hà tiện nhiều tiền bạc và thời gian cho đơn vị. Các công nhân, từ tài xế cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản lý của một giám đốc chuyên ngành độc nhất vô nhị thay vì các trưởng phòng ban, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giản bộ máy quản trị đã thực sự đạt hiệu quả như mong muốn. Các công việc diễn ra trơn hơn, những mâu thuẫn trong đơn vị giữa viên chức và quản trị không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản lý hiện đại dành cho những nhân sự muốn tự chủ trong công việc của mình. Số viên chức của hãng là trên 210.000 nhân sự nhưng chỉ có 3 tầng quản lý mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản trị, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các bộ phận cáng đáng. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản trị rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được cắt cử theo chuyên môn. “Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản trị chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tham mưu PricewaterHouse là một trong doanh nghiệp trước tiên bước chân vào thế giới nghệ thuật quản trị mới. Số lượng nhân sự quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 viên chức. Các nhân viên mới này sẽ phụ trách nhiều lĩnh vực hơn, công việc nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại công ty dược phẩm Rohne, Anh, các viên chức đang được thưởng thức sự thoải mái trong công tác của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các nhân viên tiếp thị, nhân viên lăng xê, nhân sự, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp giao thông với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công việc diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong thiên hướng đổi mới, tập đoàn sản xuất ôtô Renault cũng tự ứng dụng cho mình hệ thống quản trị mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản trị từ 8 giảm xuống 5 và để thực hành kế hoạch này, hàng chục nghìn công viên chức của Renault đã phải trải qua một khoá   tập huấn   quản trị kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công việc của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sinh sản đi vào hoạt động. Ngày nay, chúng tôi luôn tham khảo ý kiến của các nhân sự trước khi tiến hành chế tác một chiếc xe mới”. Quả thực, câu chuyện về các công nhân sự làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản lý mà không một chút phản ứng như trước đây đã kết thúc. Các nhân viên Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của công ty mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm mạnh và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sinh sản xe hơi Nhật khiến chúng tôi e sợ nhất, họ có hệ thống quản lý sinh sản tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt năng suất cao nhất. Về doanh nghiệp, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản trị của mình ngay tức thì. Mỗi giám đốc sẽ quản trị 15 chuyên viên cấp cao, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản trị một bộ phận một mực, từ việc sản xuất đến trang hoàng và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tạo một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, đàm đạo sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản trị và chuẩn y như trước đây”. Hiện giờ, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu nghĩa vụ từ đầu đến cuối các công đoạn sinh sản, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản lý trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời gian trung bình 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.

Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc thay đổi hệ thống quản lý đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực vỡ nợ. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và bàn cãi gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường độc nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị cứu tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ toạ kiêm giám đốc điều hành mới nhậm chức. Với sự táo tợn và quyết tâm hiếm có, Wendelin đã thẳng tay cách tân toàn bộ hoạt động quản trị. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý kềnh càng là bước đi đầu tiên. Hai cấp điều hành và quản lý của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản lý của Porsche từ cao cấp nhất đến công nhân sinh sản giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản trị trung gian đã phải rời bỏ. Hiệu quả của cuộc cải tổ nhanh chóng được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche không những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở thành hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới.

Tuy nhiên, quá trình tinh giảm quản lý cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản lý trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản trị e ngại mình thôi việc đã khiến các doanh nghiệp nghiêng ngả. Những nhà quản trị này thầm lặng chống phá và quấy phá để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cao cấp tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những đơn vị tiền phong tại Pháp ứng dụng hệ thống quản trị mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản trị trung gian”. Với Cemis, để chóng vánh áp dụng hệ thống quản trị mới và tránh những rối rắm phát sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân viên trình độ cao, có nghĩ suy tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục tiêu đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục đích này. Khác với nhiều công ty khác, Dupont không sa thải các nhà quản trị trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản lý được đề bạt giữ chức vụ hấp dẫn hơn. Giám đốc điều hành Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản trị hiểu rằng việc này là vì ích lợi chung của đơn vị, chúng ta hy sinh để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

“Hiện tại, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản trị giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dầu công tác sẽ vất vả hơn rất nhiều nhưng bù lại các nhân sự được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân sự phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản trị: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi chung cuộc sẽ là các đơn vị!

Quantri.Vn