Để có môi trường làm việc mà nhân viên mong đợi - quản trị nhân sự

Để có môi trường làm việc mà nhân viên mong đợi

Trong kinh doanh, môi trường làm việc là rất quan trọng. Do đó, tại mỗi công ty, việc tạo ra một văn phòng hoàn hảo cho nhân viên làm việc là cần thiết. Một công sở với những nhân viên chăm chỉ, năng suất làm việc cao có tác động rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Vậy thế nào là một văn phòng làm việc tốt? Bạn muốn có tiếng nói của bạn trong các cuộc trò chuyện văn phòng? Ai là kiểu mẫu người làm việc tiêu chuẩn theo ý kiến của bạn? Bạn “chèo lái” một công ty đang trong “mớ hỗn độn” những công việc trở nên gọn gàng, có tính quản lý cao như thế nào? Tất cả những vấn đề đó sẽ góp phần tạo nên một môi trường công sở làm việc hoàn hảo nhất cho sự thành công trong kinh doanh.
Hãng CNN đã thăm dò ý kiến của các cá nhân khác nhau đến từ nhiều quốc gia về nội dung những vấn đề trên. Từ những vướng mắc, những quan điểm khác nhau, mỗi nhà quản lý sẽ tự rút những bài học để xây dựng một môi trường làm việc tốt nhất tại công ty mình.

*)Anmol Sherpa, Gujarat, India: Theo kinh nghiệm bảy năm làm việc trong các tập đoàn lớn của tôi, tôi nhận thấy rằng sự khác biệt duy nhất giữa những nhân viên có bằng MBA và những nhân viên không có MBA đó chính là thái độ, dáng vẻ của họ. Một người có bằng MBA không bao giờ nói cho bạn biết những kiến thức chuyên môn để bạn khá hơn trong công việc. Phần lớn họ có chiều hướng giữ những quan điểm, ý tưởng có lợi cho công ty trong lòng, trong khi những người không có bằng MBA đi vào lĩnh vực quản lý nhỏ, họ thân thiện hơn, cởi mở hơn. Nhưng điều đó đồng nghĩa với việc nhiều người đã bỏ qua các cơ hội thăng tiến. Cần có sự hoà hợp trong một văn phòng làm việc giữa những người có bằng MBA và những người không có bằng MBA.

*)Yvon Nowlan, Moncton, New Brunswick, Canada: Chúng ta khi là việc tại văn phòng bao giờ cũng phải có những “ông chủ”, những người luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực thụ! Họ luôn muốn họ là người có những quyết định đúng đắng nhất, họ ít khi tự nhìn nhận thấy những điểm thiếu sót của mình. Trong văn phòng, họ đôi khi “quát tháo” nhân viên vì những việc mà hoàn toàn không phải do lỗi của nhân viên. Điều này gây ức chế cho nhân viên. Một ông chủ nên duy trì thái độ đúng mực.

*)Jackal Sutrak, Malaysia: Tôi đã có một ông chủ “kinh khủng” trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta có một ngày xấu, tôi như là “một cái túi đấm boxing không chính thức” mặc dù, tôi luôn thể hiện những kết quả làm việc đến mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải bằng lòng và vừa ý. Tuy nhiên, không một ai muốn tiến lên để chóng lại ông chủ của tôi vì sợ bị trả thù. Tôi đã bỏ qua mất hai cơ hội thăng tiến. Trong công sở, các nhân viên đôi khi cần mạnh dạn “phản đối” và “khuyên bảo” sếp của mình.

*)Ranjan Matthew, Moovattupuzha, Kerala, India: Tại nơi làm việc, khi có sự cân bưàng giữa công việc và con người thfi sẽ tạo ra một năng suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi những kế hoạch kỹ lưỡng để giám sát và đánh giá tại các thời điểm khác nhau.

*)Dr Harold Dresner, Karmiel, Israel: Nếu là một nhà quản lý tồi, tại sao họ lại trở thành nhà quản lý? Một nhà quản lý tốt luôn có thái độ đúng mực. Họ luôn đưa ra sự hoan nghênh trung thực và lịch sự, không chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn cho thấy mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác họ là người quan trọng. Để tạo ra sự tín nhiệm của mình, nhà quản lý tốt cũng biết bày tỏ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc.

*)Larry, Toronto, Ontario, Canada: Trong công sở, tôi không phản đối việc phụ nữ thăng tiến và giữ các chức vụ hàng đầu. Nhiều phụ nữ đã không có được sự thăng tiến xứng đáng không phải bởi vì kiến thức của họ mà bởi vì công ty luôn có một con số xác định số lượng phụ nữ ở trong rất nhiều vị trí.

*)Bill Hetherington, Halifax, Nova Scotia: Theo ý kiến của tôi, dường như tại nơi làm việc trong các công ty lớn, dù trong hay ngoài công sở, phụ nữ và đàn ông đang ngày càng có nhiều sự bình đẳng hơn. Tuy nhiên, nhiều người phụ nữ vẫn luôn cảm thấy mình bị đối xử thiếu công bằng. Phụ nữ có chiều hướng cạnh tranh với đàn ông, nhưng ngược lại trung bình số đàn ông hiện đại không xem thường phụ nữ bất kể chút nào.

*)M.K., Des Moines, Iowa: Từ quan điểm của tôi, nhiều phụ nữ đang được dành cho quá nhiều sự thiên vị. Tôi đã chứng kiến rất nhiều phụ nữ được thăng tiến không tương xứng với khả năng của họ. Để công bằng hơn, tôi cũng thấy nhiều người phụ nữ làm việc nặng nhọc và cật lực phấn đấu vì mục tiêu của họ nhưng rồi chẳng đạt được gì. Tôi đã từng nghe nhiều phụ nữ trong văn phòng sử dụng những cụm từ như “nếu tôi cần phải thể hiện đôi chân nhỏ bé của mình để đạt được những gì tôi muốn thì tôi sẽ làm ngay”. Tôi hoàn toàn không thể chấp nhận được khi phụ nữ lợi dụng sắc đẹp của mình tại nơi công sở. Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng phải thừa nhận rất nhiều người phụ nữ hoàn toàn đáng để tôi tôn trọng và không có vấn đề gì khi làm việc với họ cả.

*)Nick, Canada: Sự bình đẳng tại công sở là rất quan trọng. Làm sao để không bỏ qua những cơ hội thăng tiến cho phụ nữ hay việc dành sự thiên vị hơn cho đàn ông, Tại nhiều nơi, chính phủ luôntìm kiếmtỷ lệ hợp lý lao động nam và nữ. Và cũng trong rất nhiều công ty lớn, nhà quản lý là nữ.

Quantri.Vn

Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược phát triển của mọi doanh nghiệp. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ chân người có tài, có tâm huyết, muốn gắn bó với doanh nghiệp thường được đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên, trên thực tế vấn đề này luôn là bài toán khó.

Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng phát triển”

Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp lớn dễ dàng thu hút người tài bằng những thư mời nhận việc hấp dẫn, với mứclươngrất cao, điều kiện và phương tiện làm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả các tập đoàn đa quốc gia.

Dù vậy, chỉ sau một thời gian ngắn, các nhân tài đều “dứt áo ra đi”, đa phần là vì không phù hợp với văn hóa hoặc cung cách quản lý của doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, vấn đề quy hoạchnhân sựchủ chốt trở nên hết sức nan giải.

Khác với doanh nghiệp Việt, ở hầu hết các tập đoàn nước ngoài, “succession planning” (tạm dịch là hoạch định kế thừa, tương đương với ý nghĩa quy hoạch cán bộ) là hoạt động không thể thiếu trong chức năng quản lý nguồn nhân lực.

Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa,tìm kiếmvà phát triển nhân sự nội bộ để sau một thời gian có thể đề bạt đảm nhiệm các vị trí trọng yếu trong tổ chức. Quá trình này luôn được tiến hành hết sức cẩn trọng, với sự tham gia của nhiều bộ phận, trong đó bộ phận quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo.

Sự khác nhau trong việc xây dựng đội ngũ kế thừa giữa doanh nghiệp Việt và các công ty nước ngoài còn nằm ở phương pháp tìm kiếm và xây dựng đội ngũ kế thừa. Ở doanh nghiệp Việt, việc đề bạt người kế thừa thường xuất phát từ sự nhìn nhận công trạng hoặc những nhận xét cảm tính của chủ hoặc người quản lý doanh nghiệp.

Trong khi đó, doanh nghiệp nước ngoài không đánh đồng hai khái niệm performance (tạm dịch là hiệu quả làm việc) với potential (tiềm năng phát triển). Một nhân viên có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở một vị trí công tác nào đó trong nhiều năm liền, nhưng không có nghĩa là người đó có tiềm năng phát triển để giữ vị trí cao hơn.

Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho tổ chức khi quản lý một bộ phận nào đó, nhưng khi được đề bạt giữ vị trí cao hơn lại không hoàn thành nhiệm vụ, làm việc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.

Vì vậy, lãnh đạo doanh nghiệp cần hết sức cẩn trọng khi xây dựng đội ngũ kế thừa, không nên vội vàng “đưa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân viên chỉ đơn giản vì người đó đang làm tốt công việc hiện tại, hoặc có sự đóng góp lâu năm.

Và có kế hoạch bài bản

Không ít doanh nghiệp Việt Nam lúng túng vì cho rằng mình không có đội ngũ kế thừa, trong khi đó, nhiều doanh nghiệp khác lại quá tự tin rằng mình có thừa lực lượng tại chỗ nên không cần mời gọi nhân tài từ bên ngoài.

Vấn đề cần quan tâm không phải là thừa hay thiếu, mà nằm ở chỗ phát hiện và phát triển thế nào để có được lực lượng “hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh nghiệm của các công ty đa quốc gia.

Đầu tiên, doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, trong đó đặt trọng tâm vào hiệu quả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục tiêu và thước đo (KPI) được định lượng rõ ràng; phần còn lại là các năng lực (competence) hay kỹ năng (skill) làm việc.

Những tiêu chuẩn này phải được thảo luận, thống nhất giữa nhân viên (người được đánh giá) với cấp quản lý trực tiếp (người đánh giá), và được phê duyệt bởi cấp quản lý cao hơn.

Quy trình này mang ý nghĩa mục tiêu của nhân viên phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý trực tiếp, mục tiêu của quản lý cấp dưới phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lý cao hơn, và cuối cùng, mục tiêu của tất cả các cấp quản lý và nhân viên phải hướng về mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác, năng lực hay kỹ năng của nhân viên phải là những năng lực, kỹ năng cần thiết cho công việc.

Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi đánh giá các mục tiêu và năng lực của cấp dưới, cấp trên cần xem xét luôn tiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát triển gồm cả sở thích, nguyện vọng, mục tiêu nghề nghiệp, năng lực hiện hữu, và quan trọng nhất là tố chất và khả năng tiếp thu (khi đượcđào tạo).

Một quản lý cấp trung trong một công ty nước ngoài hoàn toàn có thể thoải mái và tự tin khi nói với cấp trên trực tiếp của mình là anh ta muốn trở thành tổng giám đốc công ty sau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay đánh giá là “hỗn”.

Khi đánh giá được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấp trên trực tiếp (và cấp trên cao hơn) có trách nhiệm phải bổ sung cho họ những năng lực cần thiết thông qua việc đào tạo, phát triển theo một mục tiêu do hai bên cùng xác định.

Một kế hoạch kế thừa bài bản phải đảm bảo, mỗi chức danh chủ chốt trong công ty đều có một nhân sự đủ tiềm năng thay thế sau một thời gian nhất định, kèm theo đó là kế hoạch đào tạo, kèm cặp để bổ sung năng lực cần thiết cho người kế nhiệm.

Lẽ đương nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quy hoạch” cũng chắc chắn được đề bạt, vì nhiều lý do. Một trong lý do khá phổ biến là người “cũ” chưa “đi”.

Trong trường hợp này, việc đề bạt người đã được quy hoạch lên một chức vụ tương đương ở một đơn vị khác trong cùng tổ chức là giải pháp hay, nhằm giữ người.

Vì trên thực tế, không ít nhân sự thuộc diện được “quy hoạch” nhưng không đủ kiên nhẫn để chờ đợi, đành phải đi tìm cơ hội mới ở công ty khác.

Như trên đã nói, đội ngũ kế thừa không phải tự nhiên mà có, nhưng nếu quyết tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy. Đội ngũ này cần phải được hoạch định và phát triển theo một kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõ ràng, minh bạch.

Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúng nhu cầu kế thừa, phát hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kế hoạch đào tạo với lộ trình hợp lý.

Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai cho chính người được quy hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấn đấu. Tuy nhiên, điều này cũng có thể gây tác dụng ngược, khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinh ra ỷ lại và lơ là phấn đấu.

Đây chính là lý do để nhiều công ty áp dụng chính sách quy hoạch nhiều ứng viên cho cùng một chức vụ, nhằm tạo môi trường thi đua. Với bất kỳ cách nào,điều cần nhấn mạnh vẫn là việc đào tạo nâng cao năng lực, phẩm chất cho đội ngũ kế thừa ấy.

Cuối cùng, một cấp quản lý hay một nhà lãnh đạo tương lai không nên chỉ trông vào tổ chức mà còn phải biết tự đào tạo. Một trong những tố chất được xếp lên hàng đầu, đồng thời cũng là yêu cầu gần như bắt buộc cho mọi ứng viên kế thừa, là tinh thần ham học hỏi, tự rèn luyện, chủ động “nâng cấp” bản thân để có thể sẵn sàng đảm nhiệm các trọng trách cao hơn.

Quantri.Vn