Nhân viên thực sự nghĩ gì về doanh nghiệp?

Nhân viên thực sự nghĩ gì về doanh nghiệp?

Một kết quả khảo sát mới đây do Đại học Phoenix (Mỹ) thực hiện với hơn 1.000 nhân viên về những suy nghĩ (không nói ra) của họ đối với sếp và doanh nghiệp có thể gây không ít ngạc nhiên cho các nhà quản lý.



Sếp có thể nghĩ rằng nhân viên thường muốn tranh thủ thời gian công sở cho những thú vui hay giải trí cá nhân nhưng thực tế nhân viên luôn mong muốn đạt được thành tích cao trong công việc và có cơ hội phát triển nghề nghiệp. Điều đáng nói là doanh nghiệp cũng không nhất thiết phải tốn kém quá nhiều chi phí để giúp nhân viên thực hiện những mong muốn ấy.

Dưới đây là những suy nghĩ phổ viến của nhân viên về sếp và về doanh nghiệp.

1. Có thể trở thành một nhà quản lý giỏi hơn sếp

Kết quả này thật ra không phải là quá ngạc nhiên. Bởi lẽ, trong mọi chuyện, nhất là trong việc điều hành một công ty, thì người bên ngoài nhìn sự việc bao giờ cũng dễ dàng hơn thực tế bên trong. Khảo sát cho thấy, 85% nhân viên đều cho rằng nếu được đặt vào vị trí của sếp, họ sẽ làm tốt hơn sếp. Trong số những nhân viên không có một cơ sở kinh doanh riêng, 76% có thể chỉ ra những thay đổi cụ thể mà họ sẽ thực hiện để làm cho hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn.

Trong khi đó, 3/4 nhân viên tin rằng mình có thể cải thiện môi trường làm việc nếu có cơ hội. Từ kết quả khảo sát này, bà Minda Zetlin, một cây viết và diễn giả về công nghệ kinh doanh, chủ tịch Hiệp hội Các nhà báo và tác giả Mỹ, khuyên các doanh nghiệp cần tạo điều kiện hơn nữa để nhân viên có thể đóng góp các ý tưởng và đề xuất nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh và môi trường làm việc.

2. Doanh nghiệp cần tổ chức nhiều hoạt động đào tạo hơn nữa

Khoảng 37% nhân viên tham gia khảo sát cho rằng hoạt động của doanh nghiệp sẽ tốt hơn nếu họ có nhiều cơ hội được đào tạo và học hỏi hơn. Theo Zetlin, đầu tư cho đào tạo là một trong những khoản đầu tư hiệu quả nhất mà doanh nghiệp nên ưu tiên. Đây cũng là một cách để làm cho nhân viên gắn bó hơn với doanh nghiệp và thể hiện rằng các nhà quản lý có niềm tin ở nhân viên.

Các doanh nghiệp có thể nghĩ rằng nếu trang bị nhiều kỹ năng và kiến thức cho nhân viên thì một ngày đẹp trời nào đó họ sẽ tìm đến công ty khác với một mức lương và các chế độ phúc lợi tốt hơn, một vị trí cao hơn. Trên thực tế, điều đó hoàn toàn có thể xảy ra. Nhưng Zetlin cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ đào tạo những kỹ năng thật sự cần thiết cho công việc hiện tại của nhân viên để họ có thể làm tốt hơn, từ đó chủ động tăng lương hay nâng chức cho họ thay vì tuyển nhân viên mới từ bên ngoài vào thì sẽ hạn chế được tình trạng nói trên, và đảm bảo việc đầu tư cho đào tạo vẫn là một giải pháp hiệu quả.

Trong trường hợp xấu hơn, nếu nhân viên cuối cùng cũng rời bỏ doanh nghiệp sau đào tạo thì ít nhất họ cũng sẽ là một tác nhân “quảng cáo truyền miệng” rất tốt cho doanh nghiệp, sẵn sàng giới thiệu với những ứng viên khác về môi trường làm việc lý tưởng của doanh nghiệp.

3. Doanh nghiệp nên tuyển dụng người tài giỏi hơn

Khảo sát cho thấy 35% nhân viên nghĩ rằng bản thân họ cũng như những đồng nghiệp xung quanh chưa thật sự là những nhân viên giỏi và chưa thể đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc hiện tại.

Tuyển dụng được nhân tài giỏi và phù hợp với công việc quả là một thách thức không nhỏ đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Tuy nhiên, Zetlin khuyên các doanh nghiệp nên khai thác đội ngũ nhân viên hiện tại như những nguồn giới thiệu ứng viên có chất lượng. Với mối quan hệ và sức thuyết phục của mình, nhân viên hiện tại sẽ có thể giúp doanh nghiệp tuyển dụng được những nhân tài giỏi nhất.

4. Doanh nghiệp cần áp dụng rộng rãi hơn nữa chế độ làm việc linh hoạt

Làm việc theo thời gian linh hoạt hoặc làm việc từ xa có vẻ như là một trong những động lực của nhiều nhân viên. Khảo sát cho thấy, 32% nhân viên mong muốn doanh nghiệp thực hiện thay đổi này. Zetlin cũng khuyên doanh nghiệp cần nghiêm túc nghiên cứu áp dụng chế độ làm việc linh hoạt. Ở một góc độ nào đó, nếu nhân viên có thể làm việc từ xa thì điều đó sẽ đem lại lợi ích cho cả nhân viên và doanh nghiệp.

Chẳng hạn, nếu làm việc ở nhà, một nhân viên có thể tiết kiệm 90 phút di chuyển, từ đó có thể dành thêm 45 phút cho việc chăm sóc gia đình và cống hiến thêm 45 phút cho công việc. Tất nhiên, có những công việc đòi hỏi cần phải gặp mặt trực tiếp, nhưng nhìn chung, khi tạo điều kiện để nhân viên sử dụng thời gian của họ có hiệu quả hơn thì doanh nghiệp cũng có thể hoạt động hiệu quả hơn.

5. Doanh nghiệp cần đẩy mạnh hơn nữa tinh thần làm việc đồng đội

Zetlin cho rằng đây là một kết quả đáng báo động cho các doanh nghiệp. Khảo sát cho thấy 27% nhân viên nghĩ rằng doanh nghiệp cần đẩy mạnh tinh thần làm việc đồng đội và hợp tác. Nhân viên dường như gửi đi một thông điệp rằng họ không được khuyến khích đủ mạnh để làm việc cùng nhau và các nhà quản lý thường ra quyết định theo kiểu một chiều chứ không cần tham khảo ý kiến của các thành viên trong nhóm.

Zetlin khuyên các nhà quản lý nên làm cho nhân viên hiểu rằng ý kiến của họ luôn được đánh giá cao, tạo ra một môi trường giao tiếp mở và thúc đẩy sự hợp tác. Chỉ khi là một nhóm mạnh, doanh nghiệp mới có đủ sức đối phó và phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường và làm cho nhân viên gắn bó lâu dài hơn với mình.

6. Doanh nghiệp cần tạo cho nhân viên nhiều cơ hội hơn

Khoảng 64% nhân viên bày tỏ bức xúc này khi cho rằng mình không có đủ cơ hội phát triển nghề nghiệp. Đây cũng là một bài toán đau đầu cho các doanh nghiệp nhỏ khi không có đủ các vị trí quản lý mới hay các dự án mới, khiến cho nhân viên phải làm mãi một công việc cũ, ngay cả khi họ đã chứng minh được mình có đủ năng lực và điều kiện để phát triển ở vị trí cao hơn.

Thêm vào đó, 53% nhân viên bày tỏ rằng họ mong muốn sẽ trở thành những ông chủ doanh nghiệp trong tương lai, 40% cho biết không thấy rõ các mục tiêu về nghề nghiệp.

Zetlin khuyên các nhà quản lý nên ngồi lại với từng nhân viên, ít nhất mỗi năm một lần để thảo luận về các định hướng phát triển nghề nghiệp. Trong những dịp như vậy, hãy chân thật chia sẻ với nhân viên về các cơ hội có thể có tại doanh nghiệp và sẵn sàng giúp họ nắm bắt các cơ hội ấy nếu phù hợp.

Các nhà quản lý cũng nên cởi mở hơn trong việc tư vấn cho nhân viên về định hướng “ra làm doanh nghiệp riêng” hay phát triển nghề nghiệp ở những tổ chức khác nếu doanh nghiệp không có đủ cơ hội phát triển nghề nghiệp cho họ hoặc các cơ hội hiện tại ở doanh nghiệp chưa thật sự phù hợp với họ.

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn

Chữ P thứ 5 trong quản trị   nhân sự

Mô hình 4P trong marketing được mở rộng thành 7P, trong đó chữ P thứ năm có ý nghĩa là bao bì, đóng gói (package).

Những ấn tượng về hình thức bên ngoài của sản phẩm có ảnh hưởng quan trọng đối với phản ứng của người mua. Người ta có khuynh hướng tin cậy những sản phẩm có mẫu mã đẹp hơn những sản phẩm được đựng trong bao bì kém phẩm chất. Trong   quản trị nhân sự   , nhà quản trị cũng là khách hàng của người lao động và là đối tượng của ảnh hưởng marketing thương hiệu con người.

Đôi lúc, đấy là sự marketing vô thức, cụ thể là có khi một người nào đó lỡ gây ra một sai sót nhỏ nhưng bị người khác có ấn tượng và “gán nhãn” dựa trên những ấn tượng đó.

Ví dụ, một nhân viên mới nếu ăn mặc thiếu tề chỉnh trong ngày đầu tiên đi làm thì rất dễ bị đánh giá là người xuềnh xoàng. Rất có thể ngay từ ấn tượng đầu tiên không đẹp mà các cộng sự sẽ tỏ ra thiếu tôn trọng và không đánh giá cao năng lực chuyên môn của người ấy và sự ngộ nhận đó có ảnh hưởng đến công việc lâu dài của “lính mới”.

Tại không ít doanh nghiệp đã xảy ra vô số trường hợp mà chỉ thông qua đôi ba sự kiện nhỏ nhưng có ấn tượng, các nhà quản trị đánh giá thiên lệch một nhân viên và đánh giá ấy có khi theo suốt quá trình hợp tác giữa hai phía, tác động mạnh đến cách cư xử và quyết định của nhà quản trị đối với nhân viên đó.

Trong truyện Tam quốc diễn nghĩa, mãnh tướng Lữ Bố chỉ vì bị “gán nhãn” bất trung (giết hai nghĩa phụ Đinh Nguyên và Đổng Trác) mà phải bước vào cửa tử. Tào Tháo định tha chết cho Lữ Bố vì đó là một tướng uy dũng kiệt xuất, nhưng cuối cùng đã treo cổ Lữ Bố chỉ vì câu “chọc gậy bánh xe” của Lưu Bị là “Ngài quên Đinh Nguyên và Đổng Trác rồi ư?”.

Chính Tào Tháo từng hành thích Đổng Trác nhưng lại sợ gặp phải kết cục như Đổng Trác. Người người đều biết Đổng Trác đáng chết, nhưng mấy ai đủ tự tin rằng mình không đáng chết như Đổng Trác trong mắt một ai khác? Trong xã hội học, lý thuyết gán nhãn hiệu (tiếng Anh: labeling theory) giải thích về chuyện một hành vi ở người này bị xem là không tốt (lệch lạc), trong khi hành vi tương tự ở người khác thì lại không có vấn đề gì.

Qua đó, lý thuyết này nhấn mạnh đến tính tương đối trong việc đánh giá hành vi của con người.

Cũng một hành vi, người ta có thể hiểu khác nhau trong các tình huống khác nhau, chẳng hạn một vị lãnh đạo say rượu trong một bữa tiệc cùng đồng nghiệp có thể được xem là hòa đồng hết mình với nhân viên, nhưng cũng có thể bị chê là rượu chè bê tha, thiếu khả năng kiểm soát hành động.

Trong quản trị nhân sự, dùng “đúng người đúng việc” là một yêu cầu quan trọng. Tuy nhiên, đó lại là một điều không dễ dàng đối với cả những nhà quản trị sáng suốt nhất.

Trong Tam quốc diễn nghĩa, khi danh tướng Trương Phi vì say rượu mà để mất Từ Châu vào tay Lữ Bố thì nhiều người đọc lập tức đổ hết lỗi cho Trương Phi, nhưng nếu xét cho kỹ thì đó chính là một thất bại trong việc dùng người của Lưu Bị.

Là anh em kết nghĩa, lẽ ra Lưu Bị phải hiểu rõ năng lực và phẩm chất của người em kết nghĩa và nói theo cách của giới doanh nhân hiện đại thì vị chủ tịch hội đồng quản trị ấy đã chủ quan giao cho Trương Phi chức giám đốc điều hành (CEO), toàn quyền cai quản và quyết định “Công ty Từ Châu” trong thời gian chủ tịch đi công tác.

Do quyền lực được giao quá lớn so với kinh nghiệm quản lý, tân giám đốc Trương Phi đã phạm sai lầm, khiến công ty làm ăn thất bát và sau đó bị thâu tóm. Đó là một hệ quả tất yếu.

Nguyên nhân cơ bản là Lưu Bị đã “gán nhãn” cho Trương Phi là người được tín nhiệm, phù hợp nhất cho vị trí giám đốc điều hành Từ Châu. Vì thế, chữ P cuối cùng của mô hình 7P trong marketing là con người (People).

Dù được xếp cuối nhưng đó lại là nhân tố quyết định sự thành bại của các chiến lược hoạt động, từ Product (sản phẩm), Price (giá cả), Promotion (xúc tiến, khuyến mãi), Place (địa điểm), Packaging (đóng gói, bao bì) đến Positioning (định vị).

Nếu chỉ nhìn nhãn hiệu (Packaging) mà bỏ quên yếu tố con người (People) vốn phức tạp, đa diện thì nhà quản lý khó có được cái nhìn khách quan để ra những quyết định đúng đắn.

Quantri.Vn