8 cách phá hủy nhanh nhất động lực làm việc của nhân sự

Sưu tầm:  cách viết cv bằng tiếng anh

8 cách phá hủy nhanh nhất động lực làm việc của nhân viên

Hãy ghi nhớ rằng, những con người vĩ đại sẽ không dừng chân lâu tại những môi trường làm việc tồi.



Nếu bạn muốn đảm bảo rằng mình đang mang lại cho những nhân viên một môi trường mà ở đó họ có thể thỏa sức phát triển, hãy đánh giá xem nơi làm việc của bạn có những yêu tố giết chết động lực làm việc sau đây hay không.

1. Những con người độc hại

Nếu bạn đã từng tiếp xúc với những người thực sự tồi tệ, bạn sẽ hiểu sự tàn phá và kiệt quệ mà họ có thể gây ra như thế nào. Những con người độc hại phát tán sự thụ động và bóp nghẹt sự tích cực một cách chóng vánh. Hãy để họ tìm đến một ngôi nhà mới hoặc nếu điều này là không thể, hãy đảm bảo bạn có những chính sách và giám sát hiệu quả làm giảm thiểu những thiệt hại do họ gây ra.

2. Không có sự phát triển chuyên nghiệp

Mọi người cần hiểu rằng họ đang trong quá trình học hỏi và phát triển. Nếu không có điều này, môi trường làm việc sẽ rất buồn tẻ và nhàm chán. Việc tạo ra sự phát triển chuyên nghiệp cho mỗi viên chức của bạn cho phép họ vun đắp nghề nghiệp cũng như hiểu được rằng cả tổ chức và bạn đang có khoản đầu tư vào thành công của họ.

3. Thiếu tầm nhìn

Một tầm nhìn được truyền đạt rõ ràng sẽ đưa ra phương hướng từ đó cho phép mọi người hiểu đâu là nơi mình cần tập trung vào. Nếu không có tầm nhìn, ngay cả những viên chức tốt nhất cũng là những người kém hiệu quả bởi thật khó trở nên nổi trội nếu bạn không hiểu được bức tranh lớn.

4. Lãng phí thời kì

Nếu bạn đang có một môi trường làm việc tồn tại những buổi họp được cho là không có lý do thực thụ để xuất hiện cũng như những email được gửi tới tất cả mọi người với nội dung thông tin không ăn nhập, thì điều nay dễ khiến cho các nhân viên của bạn thất vọng đáng kể. Hãy cho mọi người thấy bạn đánh giá họ bằng việc chỉ ra rằng bạn quý trọng thời kì của họ.

5. Thiếu thông báo giao thông

Khi việc kết nối giao thông trở thành nghèo nàn, mọi người thường dành nửa thời kì của mình để đoán xem bản thân và người khác đang làm gì, những nhiệm vụ quan trọng bị bỏ qua trong khi những công tác không cấp thiết được nhân đôi, thông tin bị khóa kín trong những phòng họp bí hiểm và thông báo đồn thổi có cơ hội phát triển mạnh. Một dòng chảy rõ ràng về giao du là thứ có lợi cho tất cả mọi người.

6. Quản lý theo chiều

Nếu bạn có thể nhớ được mình từng trong một cảnh huống mà những ý tưởng hay sáng kiến không được kiểm tra hay thậm chí lắng tai, thay vào đó là câu nói “yên ổn lặng và làm những gì tôi nói”, bạn sẽ hiểu việc khó khăn ra sao khi làm bất kỳ điều gì trong tâm cảnh miễn cưỡng. Thay vào đó càng nhiều sự cộng tác, càng nhiều sự đầu tư vào lắng tai bạn sẽ càng tạo được thêm nhiều động lực.

7. Thiếu sự trân trọng

Khi những công tác khó nhọc hay những kết quả vượt bậc không được xác nhận, hay thậm chí những lời cảm ơn hàng ngày là thứ không được trông đợi, mọi người sẽ ngày càng thấy tẻ nhạt và hờ hững với công tác. Bạn có thể thưởng cho những viên chức của mình mà không tốn một đồng xu, nó có thể đơn giản như việc nói “cảm ơn sự đóng góp của bạn”.

8. Lãnh đạo tồi

Những nhà lãnh đạo tồi gây tổn hại tới mọi thành viên trong đội ngũ cũng như toàn bộ cơ quan của họ. Ngay cả những viên chức tốt nhất cũng cần được dẫn dắt, lãnh đạo hiệu quả để trở nên vượt bậc. Hãy bắt đầu với việc phát triển nghệ thuật lãnh đạo của riêng bạn, sau đó tuyển dụng và nuôi dưỡng những nhà lãnh đạo tốt nhất ở mọi cấp bậc. Đây là điều tốt nhất bạn có thể làm để cải thiện môi trường làm việc của bạn cho tất cả mọi người.

Theo Trí Thức Trẻ

Read More

Xây dựng KPI như thế nào cho hiệu quả?

Xây dựng KPI như thế nào cho hiệu quả?

KPI - Key Performance Indicator có tức là chỉ số đánh giá thực hành công việc.



Bình thường mỗi chức danh sẽ có bản diễn đạt công tác hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ vận dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, doanh nghiệp sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.

Nói 1 cách đơn giản, rưa rứa như khi đi vào một phòng khám đa khoa, người ta sẽ tham vấn cho mình một loạt những test (thử máu, huyết áp, nhịp tim, X quang đãng, nước giải, mắt, mũi, bộ hạ, tâm thần, vv...). Nếu ta khám hết, bác bỏ sỹ sẽ cho ta một loại kết quả mô tả bằng những chỉ số định tính và định lượng. Tất cả những thông báo đó đều là KPI về tình trạng sức khỏe của chúng ta.

Chúng ta giám sát sức khỏe của mình, của đơn vị, phòng ban và nhân viên, vv... Duyệt y các KPIs. Từ đó biết được chúng ta đang có sức khỏe tốt hay xấu, công ty đang thắng hay thua, nhân viên đang hoạt động ra sao, vv... Để rồi đưa ra các giải pháp giải quyết hiệu quả.

Vậy, câu hỏi là phải xây dựng KPI như thế nào?

Câu giải đáp duy nhất là: Bạn chỉ cần những KPIs giúp bạn ra quyết định phù hợp mà thôi. Cũng giống như khi bạn vào khám bệnh (ngoại trừ những trường hợp đặc biệt), chỉ có ông nào sợ chết, tâm thần có vấn đề mới yêu cầu người ta "có test nào cho tôi test hết": tốn tiền, tốn thời kì, tốn công sức,...

Nhưng, phần đông các lãnh đạo tổ chức không thực thụ biết là mình cần phải biết những thông tin gì để giúp mình ra các quyết định, do vậy dễ rơi vào trạng thái biết nhiều thông báo, nhưng lại không giúp mình ra được những quyết định đổi thay. Cụ thể, các lãnh đạo có thể ngồi một chỗ và chỉ ra một loạt các KPIs, nhưng nhiều khả năng trong số đó là các KPIs không thực tiễn, không thu thập được số liệu, hoặc quá chi tiết.

Các chỉ số KPI có thể thuộc nhiều loại khác nhau.

Việc hiểu nhầm và ứng dụng máy móc hệ thống KPI sẽ tạo ra những bất cập trong hệ thống kiểm tra trong công ty. KPI có thể thuộc ba loại như sau:

1. Hệ thống KPI tập kết vào đầu ra – output: Các KPI đầu ra output quá thân thuộc với các chuyên viên nhân sự. Hệ thống KPI output cho phép thực hành công việc kiểm tra nhanh và hiệu quả. Ngoại giả hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình đổi thay trên thị trường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên tụ hội vào các giải pháp ngắn hạn tình thế.

2. Hệ thống KPI hành vi – behavior: Các KPI về hành vi tương đối mới đối với các chuyên viên nhân sự Việt Nam. Các KPI hành vi rất ăn nhập với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Ví dụ tại vị trí chuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như hăng hái làm việc, chăm chỉ, cẩn thận là những yếu tố tiên quyết bảo đảm đầu ra tại vị trí làm việc

3. Hệ thống KPI năng lực – competencies: Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người viên chức. Hệ thống KPI năng lực tập trung vào nguyên do thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tụ tập vào đầu ra.

Các chuyên viên nhân sự khi triển khai hệ thống kiểm tra thường băn khoăn và tự hỏi hệ thống KPI như thế nào là tốt nhất. Chúng ta có nên hội tụ vào đầu ra trong khi đảm bảo các KPI về năng lực và hành vi được áp dụng thích hợp không?

Bài toán ứng dụng hệ thống KPI rưa rứa như một vị thầy lang có được các vị thuốc. Bản thân các vị thuốc không quan trọng bằng liều lượng các vị thuốc được ứng dụng cho một bệnh nhân cụ thể trong hoàn cảnh cụ thể. Điều chỉnh tỷ lệ các nhóm KPI cho từng vị trí công việc, trong từng tình cảnh môi trường kinh doanh sẽ quyết định tính hiệu quả của công tác nhân sự.

Một số hướng dẫn sau đây sẽ giúp phòng nhân sự xác định tỷ lệ hợp lý cho 3 loại nhóm KPI nói trên:

1. Vị trí công tác: Vị trí công tác đóng vai trò quyết định tỷ lệ ba nhóm KPI. Tại vị trí chuyên viên nghiên cứu R & D, hệ thống KPI tụ tập đầu ra sẽ không hiệu quả do nghiên cứu phát triển mang tính chất rủi ro và bất định cao. Bảo đảm tổn phí và các hoạt động tương trợ R & D không đảm bảo 100 % thành công. Áp tỷ lệ KPI output sẽ tạo ra những áp lực vô hình cho chuyên viên nghiên cứu. Bên cạnh đó tại vị trí giám sát bán hàng FMCG, hệ số KPI output sẽ phải chiếm tỷ trọng to nhất. Cũng hao hao, hệ thống KPI năng lực sẽ thích hợp với các vị trí viên chức trẻ.

2. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh tác độn sâu nhan sắc tới hệ thống chỉ tiêu kiểm tra. Một tổ chức có chiến lược kinh doanh dài hạn và bền vững sẽ có trọng số hệ thống KPI về năng lực và hành vi nhiều hơn đơn vị hội tụ vào ngắn hạn.

3. Sức ép môi trường kinh doanh: áp lực môi trường kinh doanh tương tác ngắn hạn tới hệ thống KPI kiểm tra. Các ngân hàng là một ví dụ cụ thể khi tất cả các viên chức đều phải bảo đảm chỉ số huy động vốn.

4. Năng lực của phòng nhân sự:

Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là yếu tố quyết định tuyển lựa hệ thống KPI. Hệ thống KPI tập hợp về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Trái lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng nhân sự cần xác định rõ ràng mối liên kết giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tiễn với tình cảnh tổ chức của mình, khả thi, thu thập được thông báo xác thực với phí và thời kì hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng bộ phận, nhân viên nhân sự phải tham mưu với trưởng phòng ban đó và cấp cao hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản lý) tuy nhiên, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của phòng ban đó…

Theo thương buôn Sài Gòn

Đừng phí tuổi 20 của bạn tại Google hay McKinsey

Việc đầu tư tuổi 20 một cách sáng ý sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công tác mà bạn yêu thích.



Tôi để ý rằng có rất nhiều Anh chị trẻ ở độ tuổi 20 thường băn khoăn chưa biết sẽ làm gì với thế cuộc mình. Liệu bạn có nên tìm mọi cách để kiếm được thật nhiều tiền hay chỉ muốn có được một cái tên danh giá (big brand name) trong CV của mình?

sự thực thì điều quan yếu nhất mà bạn nên làm là đi theo tiếng gọi của trái tim. Việc đầu tư tuổi 20 một cách sáng ý sẽ giúp bạn tận hưởng quãng đời còn lại của mình với công việc mà bạn yêu thích.

Thành ra, câu hỏi mà bạn nên hỏi bản thân càng sớm càng tốt đó là: Làm thế nào để trong thời gian ngắn nhất có thể biết được mình yêu thích điều gì?

Không nên khởi đầu với con đường mà rất nhiều người thường chọn lựa: Làm việc cho những công ty danh giá như Google hay McKinsey. Để tôi giảng giải cho bạn tại sao lại như vậy. Google hiện là một trong những tổ chức công nghệ to nhất thế giới, còn McKinsey là tổ chức số 1 về tham mưu chiến lược trong suốt nhiều năm qua.

Làm việc ở đó ngoài một mức lương cao cộng với nhiều ưu đãi đi kèm, thì bạn còn thường xuyên được có cơ hội được gặp hay làm việc với các nhân vật nổi tiếng trong giới kinh doanh và công nghệ trên toàn cầu. Cho dù sau đó bạn có phải nghỉ việc do một số lý do và đi tìm một công việc mới, chỉ cần 1 trong 2 cái tên trên trong CV đã là quá thuyết phục đối với các nhà phỏng vấn.

Do vậy, rất nhiều bạn trẻ tin rằng được làm việc cho Google hay McKinsey là đủ để bảo đảm cho sự nghiệp của họ trong suốt quãng đời còn lại.

Nhưng điều này không phải lúc nào cũng đúng. Đừng để bản thân bạn bị choáng ngợp bởi cái tên đó bởi vấn đề nằm ở chỗ, rất có thể những gì bạn học được từ môi trường ấy lại rất thấp. Lấy Google làm ví dụ: Bạn là một kỹ sư và được tham gia vào những dự án lớn tại đây.

Bạn sẽ làm những gì cấp trên chỉ bảo và vạch sẵn cho bạn. Và chắc chắn là đóng góp của bạn chỉ là một phần vô cùng nhỏ bởi “Vắng mợ thì chợ vẫn đông”. Không có bạn, cả tá người tài ngoài kia sẵn sàng “khiêu vũ vào” thế chỗ của bạn. Để rõ ràng hơn, hãy tự hỏi bản thân rằng liệu Google có thay đổi khi bạn gia nhập hay không? Câu trả lời vững chắc là KHÔNG.

Và do vậy, cho dù bạn có thu nhập cao hơn người khác sau khi ra trường nhưng về lâu dài, rất có thể chính bạn lại là người đi sau những người bạn khác khi họ bắt đầu với những đơn vị nhỏ hơn.…



Còn với McKinsey, đành rằng bạn có cơ hội được đi tới các quốc gia khác nhau, gặp gỡ những nhân vật “tai to mặt lớn” nhưng không có nghĩa rằng bạn sẽ trở thành hoàn hảo.

Dĩ nhiên chẳng thể phủ nhận rằng kỹ năng suy luận phản biện của bạn sẽ được cải thiện nhưng cũng nên nhớ rằng đa phần các viên chức tư vấn chỉ có nhiệm vụ chuẩn bị những chiến lược cùng những lời tham mưu tới khách hàng. Mà thực tại thì việc đồ mưu hoạch chỉ chiếm 5% thành công, 95% còn lại là khả năng thực hiện các kế hoạch đó vì nói thì bao giờ cũng dễ hơn làm.

Sau khi tốt nghiệp ĐH, tôi từng làm việc 2 năm cho một nhà băng đầu tư, 3 năm tiếp theo cho một tổ chức công nghệ lớn (Cisco). Sau đó tôi cùng một đôi người bạn cùng lập ra FirstMark Communication để cung cấp Internet băng thông rộng cho toàn châu Âu những năm 90.

Tôi chợt nhận ra chúng tôi phải tự tay làm tất cả mọi thứ từ ban đầu và đây là những điều tôi chưa từng biết tới khi còn ở Cisco. Sau 3 năm, FirstMark thành công vượt sức tưởng tượng của chúng tôi với số vốn lên tới 1 tỷ USD cùng hơn 600 viên chức, làm việc với chính phủ của hơn 10 quốc gia và thậm chí còn được bàn thảo với Ngoại trưởng Henry Kissinger. Đó quả là một trải nghiệm đổi thay toàn bộ thế cục tôi.

Trước FirstMark, bên cạnh làm việc cho 2 đơn vị tham vấn lớn, tôi thậm chí còn được nhận vào một đôi chương trình MBA tăm tiếng. Nhưng trên tất cả, tôi thật sự chẳng biết mình muốn làm gì với cuộc đời mình. Tôi thậm chí có thể còn lạc lối hơn nếu theo học tại trường kinh doanh. May mắn thay, trải nghiệm với FirstMark đã đổi thay tuổi 20 của tôi.

Tôi hiểu nhiều hơn về công tác và bản thân mình trong một tháng trước hết tại FirstMark hơn là 3 năm tại Cisco. Dù rằng đó là công việc khôn cùng bít tất tay, không ổn định và đầy rẫy rủi ro nhưng tôi thực sự yêu thích nó. Bây chừ tôi đã cảm thấy rõ ràng hơn với cuộc đời mình: trở nên một thương buôn.

Làm việc cật lực cho một startup hay tự mình khởi nghiệp ở độ tuổi 20 là cách học hỏi nhanh nhất cho bất kỳ ai. Đó là một khoản đầu tư tốt nhất mà bạn có thể để tìm ra giá trị thật của bản thân. Bạn có thể lo âu về khả năng thất bại của startup đó.

Hiển nhiên đó là rủi ro khó tránh khỏi nhưng cũng nên nhớ rằng bạn chẳng có gì để mất ở độ tuổi này: Không hôn nhân, không con cái và bạn hoàn toàn vẫn sống khoẻ nếu phải chuyển vào căn hộ tồi tàn của đứa bạn thân trong vài tháng lâm thời trước khi khởi đầu với một dự án mới.

Và có một sự thật rằng – những người đáng để thuê nhất trong giới công nghệ luôn là những người ở tuổi 20 với kỹ năng hoàn hảo, ngập tràn máu nóng cùng óc sáng tạo tuyệt vời.

Bởi thế, cho dù dự án của bạn có không thành công như bạn mong muốn, đừng lo lắng, bởi ít nhất bạn đã có một mục tiêu rõ ràng cho cuộc đời mình cũng như cả “tá” thời cơ ở phía trước.

-----

Tác giả: Raj De Datta là một doanh gia gốc Ấn Độ, là người sáng lập ra BloomReach và FirstMark Communications. Trước đó, Raj từng làm việc cho Lazard và Cisco và là cổ đông của gần 10 đơn vị khác nhau, trong đó có cả Yahoo và Ebay. Raj De Datta từng tốt nghiệp tại ĐH Princeton và có bằng MBA từ trường Kinh doanh Harvard.

Theo Infonet

Read More

Tăng cường năng lực lãnh đạo ưng chuẩn TWI - HR Vietnameses

Tăng cường năng lực lãnh đạo chuẩn y TWI

Nguyên tắc làm nền móng cho TWI là tạo ra “tác động nhân bản”. Mục tiêu là phát triển một phương pháp được chuẩn hóa, rồi tập huấn những người sử dụng phương pháp, để sau đó họ huấn luyện những người khác.

  “Năng suất cần lao của Việt Nam thuộc hạng đáy khu vực”, đó là bài viết của tác giả Dũng Hiếu đăng trên báo Vneconomy ngày 24/08/2012. Điều đáng báo động này là có thật, và chính là kết quả của đề tài khảo sát “Thiếu hụt lao động kỹ năng ở Việt nam” do Viện Khoa học cần lao và xã hội (thuộc Bộ cần lao- Thương binh- Xã hội) phối hợp cùng Tập đoàn Manpower thực hiện trên 6000 công ty của 9 lĩnh vực kinh tế ở 9 tỉnh, đô thị Việt Nam.

Liệu vấn đề thiếu hụt kỹ năng có thể được giảm thiểu và giải quyết nhờ các điều kiện sau đây không:

-   Nếu đơn vị có thể nhân văn một cách nhanh chóng và chắc chắn khả năng tay nghề của những viên chức có tay nghề cao nhất mà tổ chức có?
-   giả dụ mọi tổ chức đều làm như vậy để tự cung cấp đầy đủ nhân viên có kỹ năng tay nghề cho chính mình?
-   Nếu những viên chức có tay nghề cao này có thể tự nhân bản chính mình và thêm vào nữa là biết cách cải tiến phương pháp làm việc để tăng hiệu suất, biết cách hướng dẫn đồng nghiệp để làm những điều này?

Để làm được những việc trên chúng ta rất cần các doangh nhân Việt Nam khởi động phong trào này.

Khả năng áp dụng TWI tại Việt Nam

  Nền kinh tế Việt Nam được kiểm tra có mức độ tăng trưởng cao. Những khó khăn ban sơ vì thiếu công nghệ, máy móc đương đại đã giảm dần. Chúng ta đang đón chào các ngành công nghiệp đòi hỏi sự chính xác trong việc áp dụng các quy trình công nghệ mới. Chúng ta có thể nhận được sự hướng dẫn trong giai đoạn đầu . Nếu việc chuyển giao không hoàn hảo thì cả công trình đầu tư phải chịu đựng rất nhiều rủi ro. Làm sao có thể nắm bắt dduocj chóng vánh công nghệ mới? JIT cung cấp trả lời thông qua khả năng phân tích công việc và nhận diện các điểm chính.
Sau này, khi điều kiện sinh sản hoặc có sự thay đổi trong thiết kế sản phẩm, làm thế nào để điều chính phương pháp cho thích hợp với đề nghị thay đổi ? JMT cung cấp giải pháp phê chuẩn khả năng phân tích cách thức và sự quen thuộc với công nghệ sử dụng vì đã có sự hiểu biết đủ sâu rộng để cải tiến một cách có hiệu quả.
JRT, ngoài việc xây dựng nền móng cho cấp quản lý và viên chức, còn tạo ra một văn hóa “Dân chủ cơ sở” vì nó được đặt trên nền tảng tôn trọng lẫn nhau và “đối xử với mỗi người như một cá nhân “. JRT giúp các cấp quản lý sử dụng cách thức “giải quyết vấn đề dựa trên sự kiện của tình huống”.
TWI là công cụ đảm bảo năng suất và chất lượng tại nơi giao tiếp với khách hang, trong  sưởng  sinh sản  hay tại văn phòng. Các năng khiếu hướng dẫn , cải tiến cách thức và xây dựng tương quan con người và giải quyết các vấn đề phải qua thực tập duwois sự kèm dẫn của tập huấn viên làm nghề.

  Để tạo ra phản ứng dây truyền, việc vận dụng chương trình TWI phải được đơn vị có quy củ và phổ quát trong ngành công nghiệp đòi hỏi được kiểm soát nghiêm trang
Trong một doanh nghiệp, các chương trình huấn luyện chỉ được cung cấp khi có sự cam kết của lãnh đạo cao cấp và khi mục tiêu tập huấn đã được khai triển xuống các bộ phận. Khác với các chương trình đào tạo quản lý khác, mục đích đào tạo của TWI không được bộc lộ dưới dạng tiến độ và đánh giá khả năng của tập huấn viên hay độ thích hợp của nội dung đào tạo, mà là sự thay đổi trong thành quả kinh doanh đạt được sau một thời gian nhất mực, như tỉ lệ giảm thiểu khuyết thiếu , chừng độ cải thiện năng suất, giảm thiểu tai nạn, ô nhiễm……..
Mặc dầu bất cứ một quản lý nào cũng có thể học và sử dụng được ba năng khiếu quản lý từ TWI, nhưng không phải ai cũng được huấn luyện thành tập huấn viên của ba chương trình này. Chỉ những người đã tốt nghiệp xuất nhan sắc về ứng dụng các năng khiếu trong công việc quản lý của mình mới được  tuyển lựa để được đào tạo thành đào tạo viên.

  Rút kinh nghiệm với việc phổ thông vận dụng bộ Tiêu chuẩn Hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9000 năm 1995 ở Việt Nam và rút kinh nghiệm giới thiệu, vận dụng TWI tại Nhật Bản, một số điều kiện cần yếu cho việc vận dụng có hiệu quả TWI tại Việt Nam có thể được nhận mặt:

-   TWI là dụng cụ tương tác phát triển nhân sự cho công việc đòi hỏi tay nghề cụ thể và đặc biệt cho từng doanh nghiệp trong các ngành nghề khác nhau
-   Khi được coi là một chương trình cấp nhà nước rồi, cần một cơ quan quản lý cấp Bộ hoặc VỤ có thể yêu cẫu tương trợ kỹ thuật từ Bộ cần lao Nhật MITI.
-   Các kỹ năng đọc được từ TWI sẽ không mang lại thành quả nếu không có sự cam kết và cung cấp nguồn lực của lãnh đạo đơn vị.
-   Đội dự án  (Project Team) phải được thành lập để tiến hành việc soạn thảo cẩm nang huấn luyện và huấn luyện các chuyên gia “Phát triển chương trình” để làm việc với lãnh đạo các đơn vị muốn khẩn hoang ích lợi của TWI.

Đây chính là những chủ chốt cho sự phát triển đơn vị.

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
Nguyễn Thị Vân
trung tâm hiệu suất Việt Nam
Bùi Hồng Cẩm
Hội TWI Việt Nam

Những câu hỏi phỏng vấn dành cho nhà   tuyển dụng

Phỏng vấn và doanh nghiệp phỏng vấn luôn là việc rất cần đầu tư thời kì và công sức, cần sự chuẩn bị chu đáo ở cả ứng viên và nhà   tuyển dụng   . Không phải chỉ người tìm việc mới cần quan tâm tới việc chuẩn bị cho buổi phỏng vấn. Với nhà phỏng vấn, học cách doanh nghiệp một buổi phỏng vấn thành công, học cách đặt câu hỏi làm sao để ứng cử viên có thể trình bày tốt nhất, đúng nhất bản thân, học cách "khai thác" tiềm năng ứng cử viên... Cũng là những việc rất cần làm.

Công tác kinh doanh của bạn phụ thuộc rất lớn vào khả năng tuyển dụng của bạn. Nhưng để có thể tuyển dụng đúng người, đúng việc thực thụ không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Đọc hồ sơ và lựa chọn một vài người tìm việc phỏng vấn mới chỉ là một nửa của "cuộc chiến". Phần quan yếu nhất của nó chính là việc bạn doanh nghiệp cuộc phỏng vấn làm sao để bạn có thể thấy rõ được con người mà bạn mong muốn thấy, muốn tuyển dụng khác thế nào với con người đang ngồi đối diện với bạn.

Dưới đây là 5 cách giúp bạn tạo ra một cuộc phỏng vấn thành công và những câu hỏi bạn có thể hỏi để giúp tìm ra ứng viên thực thụ nặng ký.

Gặp trước ứng viên trên... Giấy

Bạn luôn hy vọng ứng viên khi bước vào phòng phỏng vấn sẽ luôn nắm chắc được những thông tin về doanh nghiệp và về những gì họ phải làm, đúng không? Vậy thì ngược lại, bạn cũng cần phải hiểu rõ ứng cử viên giống như họ hiểu về đơn vị vậy.

Hãy chuẩn bị kỹ lưỡng cho buổi phỏng vấn bằng cách nghiên cứu kỹ hồ sơ của ứng cử viên, sẵn sàng cho cuộc gặp mặt đối mặt với họ. Ít ra bạn phải nhớ được những điều căn bản nhất về giấy tờ, thư ứng tuyển hay bất cứ thứ gì khác có tác động đến ứng cử viên mà bạn chuẩn bị gặp.

Trước khi phỏng vấn khởi đầu, hãy dành thời kì để sử dụng Google tìm hiểu thêm về ứng cử viên. Giả dụ họ có các trang cá nhân trên MySpace hay FaceBook, thì đó chính là thời cơ để bạn có thể tìm hiểu họ rõ ràng hơn, bản tính hơn và xem họ có vấn đề gì không thể hoà hợp với bạn và doanh nghiệp về đạo đức hay văn hoá không. Đây cũng là nơi mà bạn có thể sẽ có những phát hiện thú vị về người tìm việc, chả hạn như họ đã từng cứu sống... Một chú cá heo chả hạn.

Rõ ràng, lợi ích của việc nghiên cứu kỹ ứng viên trước khi gặp họ sẽ làm bạn không mất quá nhiều thời gian lãng chi phí để làm việc ấy trong buổi phỏng vấn. Và khi bạn bước vào phòng phỏng vấn, bạn sẽ chỉ cần hội tụ câu hỏi của bạn vào kinh nghiệm, kiến thức nền, công tác... Những vấn đề căn bản của người tìm việc. Thời gian còn lại, bạn sẽ mặc tình khám phá ứng cử viên thực sự ngồi trước mặt họ là ai và họ khác gì với ứng viên mà bạn đã "gặp" trên giấy.

Những câu hỏi nên hỏi để "phá băng" khi cuộc phỏng vấn bắt đầu:

- Anh thấy đội bóng A (một đội bóng địa phương quen thuộc) bữa qua chơi thế nào?

- Thời tiết hôm nay tệ nhỉ?

- Anh tìm chỗ này có dễ không?

Tuyệt đối không hành động theo ấn tượng ban sơ

Thường ngày, chúng ta thường áp đặt ý kiến của chúng ta về ai đó chỉ bằng hình thức của họ hoặc bằng ấn tượng của chúng ta về họ trong vài phút đầu gặp. Vấn đề là ở chỗ, không phải lúc nào chúng ta cũng có ấn tượng tốt và nếu như ấn tượng đó là không mĩ ý, đó thực thụ là thảm hoạ cho ứng cử viên để vượt qua được "ác cảm đó".

Lời khuyên là: Nên dừng ngay kiểu áp đặt đó. Khi ứng viên bước vào phỏng phỏng vấn, hãy làm bất cứ điều gì cấp thiết để không bị ấn tượng ban sơ chi phối nghĩ suy của bạn về ứng cử viên. Nếu cần, hãy tự răn mình rằng bạn tin rằng ứng viên không phải là người như thế này và tìm cách gạt hình ảnh ứng cử viên mà bạn vừa định hình không tốt đó ra khỏi đầu trước khi thực sự bước vào vòng phỏng vấn. Hãy cho ứng viên cơ hội để trình bày sự thông minh và năng lực thực sự của mình, xoá ấn tượng không được tốt lắm mà bạn có về họ trước đó. Và kiên cố rằng, nếu bạn là một nhà phỏng vấn có nghề, sẽ không chẳng lẽ bạn loại bỏ một ứng cử viên chỉ vì bạn thấy họ có gì đó "nhang nhác" với lão láng giềng đáng ghét của bạn, đúng không?

Sau đây là vài câu hỏi bạn có thể tham khảo làm http://blognhansu.Net tuyển lựa thứ hai cho bạn trong buổi phỏng vấn:

- Hãy nói với tôi tí chút về công tác trước đây của anh (chị)?

- Hãy nói cho tôi biết đôi chút về thành công nào trước đây mà bạn cảm thấy ưng ý nhất của mình?

Đặt câu hỏi có "chiến lược"

Đặt câu hỏi đề nghị thí sinh bộc lộ cho bạn khả năng, năng lực và kinh nghiệm họ có, cũng như thể hiện những gì họ đã từng làm là điều cấp thiết phải làm ở vị trí của bạn. Giấy tờ của họ có thể dùng nhiều mỹ từ thêu dệt cho khả năng của họ như "có khả năng làm việc nhóm", "khả năng doanh nghiệp tốt", "đảm trách được nhiều công tác đa dạng" hay "có khả năng lãnh đạo thiên bẩm"... Tuy nhiên, thực tế không hoàn toàn như vậy và ai cũng có thể viết những dòng đó vào giấy tờ của mình.

Hãy đặt những câu hỏi chính xác để bạn có thể khám phá ra người tìm việc có hay không có những năng lực mà họ nêu ra đó. Bạn nên đặt lượng lớn câu hỏi hội tụ vào giữa buổi phỏng vấn và "dồn" ứng cử viên bật ra các câu trả lời nhanh và xác thực. Bên cạnh đó cũng nên cẩn trọng.

Những câu hỏi bạn có thể sử dụng trong cảnh huống này:

- Hãy nói với tôi về thời kì bạn đảm đương chức phận đó và những việc hăng hái mà bạn đã làm cho đơn vị cũ của bạn trong thời kì đó?

- Trong cảnh huống bạn bị ép về thời kì phải hoàn tất, bạn đã quản lý thời gian của mình thế nào?

- Bạn có một đồng nghiệp "không hợp" tính với bạn và lúc này bạn phải "đối đầu" với họ. Bạn đã làm thế nào để hoà hợp được với họ?

Đưa ra những câu hỏi... Thất thường

Bạn đã đi được nửa chặng đường để kiến tạo một buổi phỏng vấn hài lòng , và đây là thời khắc để bạn có một tẹo ý tưởng "rồ dại" một tí. Hãy hỏi ứng viên những câu hỏi "không có một đáp án chuẩn, sai hay đúng". Nó có thể là những câu hỏi kiểu như: "vì sao bầu trời lại xanh?"; "vì sao cỏ lại có màu xanh non?"; "vì sao con sâu không có mắt?"... Bất cứ câu hỏi nào mà bạn có thể nghĩ ra trong đầu lúc đó cũng có thể sử dụng để đặt cho ứng viên và xem họ giải đáp sao, vượt qua ra sao những câu hỏi đó.

Nếu họ bình thản trả lời câu hỏi đó như thể họ biết được đáp án đúng thì đó chính là ứng viên mà bạn   tìm kiếm   . Ngay cả khi họ bật cười ngay khi bạn đặt câu hỏi để rồi sau đó có câu trả lời tốt, theo đánh giá của bạn, bạn cũng sẽ biết được người đó đối mặt với các cảnh huống "bất thần" thế nào.

Trong trường hợp ứng viên thực sự lúng túng và bối rối với câu hỏi mà bạn vừa đặt ra thì bạn cần phải cân nhắc về khả năng phản ứng và xử lý cảnh huống, sức ép của người tìm việc này. Đương nhiên, đó không phải là thước đo chuẩn nhất để bạn tìm ứng cử viên bởi đó chỉ là câu hỏi để bạn tìm ra ứng viên có thể xử lý tốt áp lực và các tình huống bất ngờ trong công việc mà thôi. Ngoại giả đó cũng là dạng câu hỏi bạn nên cân nhắc sử dụng.

Những câu hỏi tham khảo:

- Bạn nghĩ rằng cá có chết đuối được không?

- Vì sao người ta không làm đường cao tốc ở Hawaii?

Linh hoạt trong khâu quyết định

Bởi vì bạn đã doanh nghiệp một buổi phỏng vấn mặt đối mặt, không có tức thị quá trình tuyển dụng của bạn đã chấm dứt. Sau phỏng vấn bạn rất cần coi xét và kiểm tra lại những câu giải đáp của người tìm việc và chấm điểm cho các câu trả lời dựa trên đáp án có sẵn.

Ngoài ra, việc chấm theo đáp án này thỉnh thoảng cũng nên linh hoạt. Đúng đáp án không có nghĩa đó là câu trả lời chất lượng, quan yếu là ý tưởng, là phương pháp ứng cử viên giải đáp câu hỏi đó. Đó cũng là cách để bạn có thể tìm ra người tìm việc thích hợp với đơn vị, với đề nghị công việc một cách công bằng nhất.

Và rốt cục, hẳn nhiên là bạn hoàn toàn có thể có những phương pháp riêng của bạn để trang bị cho mình vũ khí cho trận đấu tìm tài năng, quan trọng là kết quả rút cục thế nào mà thôi

Quantri.Vn

Read More

Cách viết cv, CV ứng tuyển chuyên nghiệp. - Hrm Blog

Cách viết cv, CV ứng tuyển chuyên nghiệp.

Cách viết Cv, Cv ứng tuyển hoàn hảo và gây ấn tượng, thuyết phục, bạn phải có cái thứ mà nhà tuyển dụng cần chứ không phải thứ bạn có. Đó là nguyên tắc trước nhất bạn cần nắm vững để mở màn cho chặng đường xin việc khá khó khăn trước mắt. Một CV xin việc thuyết phục hành trang trước tiên và khôn xiết cấp thiết bạn có để gửi đến cho nhà phỏng vấn nhân sự đối với những người mới ra trường.

Những việc trước tiên cần thực hành đó là tìm hiểu về nhà tuyển dụng nơi bạn gửi CV ứng tuyển, phải biết họ cần gì, muốn gì ở các người tìm việc.

Để có  giấy tờ lý lịch ấn tượng thực sự thì bạn cần phải biết điểm tốt bạn có phù hợp nhất với công ty, với vị trí bạn muốn ứng tuyển, tận dụng điểm hay đó một cách triệt để nhất.

Nội dung của một Cv, Cv xin việc hiệu quả, rõ ràng nhất:

Có 4 kiểu CV căn bản: Cv ứng tuyển kĩ năng, CV theo trình tự thời kì, CV theo chức năng, CV kiểu hình tượng.

1. Thông báo cá nhân: Họ và tên, nam nữ, năm sinh, địa chỉ can dự, email, số điện thoại.

2. Học vấn: Cao học (Đại học), chuyên ngành, năm tốt nghiệp, các khóa ngắn hạn có tác động. Thành tích nổi bật, cho kèm bằng khen (nếu có).

3. Kinh nghiệm làm việc: Bạn có thể sắp đặt theo nhiều cách: Theo trật tự từ công việc gần nhất, theo thứ tự kinh nghiệm ảnh hưởng quan yếu nhất. Các thành tựu đạt được trong công tác. Thêm kinh nghiệm bán thời kì hoặc tình nguyện.
Đây là phần rất quan trọng trong CV xin việc của bạn vì nó biểu thị những điều bạn đã làm được, cá tính con người bạn.

4. Các kỹ năng có tương tác đến công tác mà bạn cần có trong Cv ứng tuyển thông dụng:

Kỹ năng giải quyết vấn đề.
Kỹ năng giao thiệp – kỹ năng thuyết trình.
Kỹ năng quản lý thời gian.
Kỹ năng quản lý dự án.
Kỹ năng làm việc nhóm.

5.  Ngôn ngữ: tiếng nói cần sử dụng hàm súc, tránh dài dòng, bóng bẩy hay thái quá.

6. Sở thích, mối quan tâm: thể hiện cá tính của bạn nhưng không quá khoa trương.

Đấy là những nội dung chính của một Cv xin việc thường nhật, và cách viết của một Cv tiếng anh lại có những điểm khác. Phần quan trọng nhất của một Cv xin việc là phần bạn phải nêu bật được kinh nghiệm bạn có, những chia sẻ về lập trường, quan điểm của bản thân về công tác bạn xin việc. Tiếng nói Cv xin việc bằng tiếng anh phải thật sự ngắn gọn, hàm súc, hợp lý trong từng hoàn cảnh.

Không khó khi tạo cho viên chức một ngày làm việc hiệu quả

Để tạo không khí làm việc thật hiệu quả, tôi xin giới thiệu các điểm sau đây:

1. Xây dựng đạo đức và động lực cho nhân viên tại nơi làm việc

Bạn có thể tạo ra hoặc phá hỏng một ngày làm việc của nhân viên. Điều này phụ thuộc vào sự tuyển lựa của bạn. Cao hơn cả những quyết định của từng cá nhân về nguyên tố quan trọng nhất đối với vấn đề đạo đức và động lực cho nhân viên tại nơi làm việc. Với lời nói, cử chỉ của mình và cách thể hiện qua nét mặt với tư cách như là một nhà quản lý, giám sát hay lãnh đạo, bạn cho họ biết quan điểm về giá trị của họ.

Cảm thấy được người quản lý quý trọng tại nơi làm việc là chủ chốt của động lực và đạo đức cao độ của nhân viên. Xây dựng đạo đức và động lực cho nhân viên là một công việc vừa rất thử thách vừa cực kỳ đơn giản. Nó đề xuất bạn phải hàng ngày phải chú ý đến những góc cạnh đầy ý nghĩa sâu nhan sắc mà bạn tương tác lên cuộc sống tại nơi làm việc, mức   lương   cạnh tranh, thời cơ   tập huấn   , tiến bộ và cảm giác được hiện diện trong thông báo mới nhất.

2. Đến chỗ làm là bạn đã bắt đầu tiết điệu một ngày làm việc

Đây là bức hình ngài gắt gỏng và găng tay. Ông ta đến chỗ làm với cái chau mày. Tiếng nói cử chỉ của ông ta cho biết ông ta "làm việc quá chuyển vận" và không vui vẻ. Ông ta chuyển động chậm chạp và đối xử với người trước tiên chạm trán với ông ta một xược. Chỉ cần vài phút là cả nơi làm việc hiểu ý ông ta: tránh xa ngài cáu kỉnh & bít tất tay nếu không muốn làm hỏng buổi sáng đẹp trời này.

Việc bạn tới nơi làm việc và cách cư xử của bạn trong vài phút đầu đối với nhân viên có thúc đẩy rất lớn lên đạo đức và động lực làm việc tích cực của nhân viên. Hãy bắt đầu một ngày làm việc mới một cách đúng đắn: Mỉm cười, đi lại tự tín và đĩnh đạc. Đi quanh nơi làm việc và chào mọi người. Hãy chia sẻ mục đích và mong muốn trong ngày. Hãy để cho viên chức biết rằng hôm nay sẽ là một ngày tốt lành. Ngày đó khởi đầu với bạn. Bnạ có thể tạo nên một ngày tốt đẹp cho viên chức.

3. Sử dụng những từ đơn giản, có sức mạnh và tính động viên

Một giám sát viên có nhiều kinh nghiệm nói rằng có được mọi người trong doanh nghiệp biết đến vì rất nhiều viên chức muốn làm việc cùng ca với cô ta. Trả lời câu hỏi tại sao lại như vậy, cô ta nói một phần làm nên sự thành công đó là do cô yêu thích và tôn trọng mọi người. Cô sử dụng những từ ngữ đơn giản, có sức mạnh và có tính khích lệ để thổ lộ rằng cô ấy rất quý trọng mọi người. Cô nói những câu như "làm ơn" " cảm ơn" và "bạn đang làm tốt đấy". Chừng độ thường xuyên mà bạn sử dụng những câu từ như trên khi giao dịch với viên chức là như thế nào? Bạn có thể tạo cho họ một ngày làm việc với tinh thần thoải mái không?

4. Phải vững chắc rằng mọi người đều biết điều bạn đang chờ mong

Trong cuốn sách "tại sao nhân viên không làm việc họ đáng phải làm và phải làm gì với vấn đề đó?", Ferdinand Fournies cho rằng những người giám sát thường gặp thất bại trong việc đưa ra những trông chờ rõ ràng. Họ cho rằng mình đã nói rõ ràng về mục đích công việc, các con số cấp thiết, thời hạn báo cáo và các yêu cầu, nhưng viên chức thì lại hiểu khác, hoặc có thể là các yêu cầu đổi thay giữa chừng trong ngày, trong công tác hoặc là trong dự án. Trong khi truyền đạt những đợi mong mới - thường là một cách nghèo nàn - thì lý do cho sự đổi thay hoặc hoàn cảnh cho sự thay đổi ít được đưa ra đàm đạo. Điều này dẫn tới việc các viên chức nghĩ rằng các lãnh đạo công ty không biết họ đang làm gì. Do đó khó mà có thể tạo dựng được cảm giác tự tín và ý thức xây dựng.

Đây là tin không tốt cho ý thức và động lực làm việc của nhân viên. Hãy chắc rằng bạn đang nhận được phản hồi từ viên chức để biết rằng viên chức đó nắm rõ đề xuất của bạn. Hãy chia sẻ mục đích và lý do cho nhiệm vụ hoặc dự án nào đó. Trong các nhà máy, bạn không nên nhấn mạnh đến yêu cầu số lượng nếu muốn có những sản phẩm hoàn thiện một cách mau chóng. Nếu như bạn có thay đổi giữa chừng một nhiệm vụ hay dự án thì hãy nói cho nhân viên lý do vì sao cần phải đổi thay, hãy nói cho họ rất cả những gì bạn biết. Bạn có thể tạo nên một ngày làm việc tốt cho họ.

5. Xoành xoạch đưa ra những phản hồi

Theo các quản trị viên, nguyên tố kiến lập ý thức và động lực trong công việc cho họ trước tiên chính là việc hiều làm công tác của mình như thế nào. Các nhân viên của bạn cũng cần những thông báo tương tự. Họ muốn biết khi nào họ hoàn thành tốt công việc và khi nào bạn không hài lòng với kết quả làm việc của họ. Họ cần thông tin đó càng nhanh càng tốt cùng với sự kiện. Họ cần làm việc với bạn để kiên cố rằng lần sau họ sẽ có kết quả làm việc tốt hơn. Hãy lập mưu hoạch hàng ngày hoặc hàng tuần và bạn phải chắc rằng bạn có phản hồi. Bạn sẽ ngạc nhiên về hiệu quả của phương tiện này trong việc tao ra tinh thần và động lực cho nhân viên. Bạn có thể tạo thành một ngày làm việc tốt cho họ.

6. Mọi người cần biết những kết quả lạc quan những không phải là quá lạc quan

Hãy luôn cùng nhau có những phản hồi, viên chức cần được khen thưởng và ghi nhận những đóng góp hăng hái của họ. Một doanh nghiệp đã thực hành quá trình có tên là "cảm ơn", trong đó các giám sát viên chuẩn y những lời viết trên card và những món quà nhỏ cho công việc, tất cả đều cho kết quả cao hơn và nằm ngoài sự trông chờ.

7. Nhân viên cần một hệ thống kỷ luật tiến bộ, có quản lý chặt chẽ khi họ làm việc không hiệu quả

Ý thức và động lực của những viên chức có đóng góp nhiều nhất đang lâm nguy. Không gì tương tác xấu đến ý thức và động lực tích cực của nhân viên hơn là những vấn đề không được chỉ ra hoặc chỉ ra một cách không nhất quán. Nếu người giám sát tự tiện hành động thì sao - cỏ thể bạn đang suy nghĩ về vấn đề này. Hành động đó có thể được chấp thuận nhưng với điều kiện là phải nhất quán. Mọi người cần biết họ có thể trông đợi gì từ bạn. Trong mối quan hệ với nhân viên bạn nên ghi nhớ câu nói sau: "Nếu bạn lừa tôi một lần thì bạn đáng trinh nữ. Nếu bạn lừa tôi hai lần thì tôi đáng trinh nữ". Bạn có thể tạo thành một ngày làm việc tốt cho họ.

Quantri.Vn

Read More

Nhân viên bảo vệ có được nâng lương thường xuyên không? - HRM

Viên chức bảo vệ có được nâng lương thường xuyên không?

(Chinhphu.Vn) - Theo đề đạt của bà Nguyễn Thị Liên, bố của bà làm nhân viên bảo vệ cho trường mẫu giáo từ năm 1997 nhưng đến năm 2012 mới được trường ký giao kèo cần lao (HĐLĐ) không xác định thời hạn.

Vừa qua, nhà trường có thông báo sẽ ký phụ lục hợp đồng với nội dung đổi thay thời giờ làm việc, bố bà sẽ làm việc vào ban đêm (giờ làm việc ban đêm từ 22 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau). Từ năm 1997 đến nay, bố bà không được ngày nghỉ nào, khi hỏi thì được hiệu trưởng nhà trường trả lời do công việc đặc thù không được nghỉ.

Bà Liên muốn được biết, bố bà có thuộc đối tượng nâng bậc lương thường xuyên không? Trường hợp bố bà làm thêm giờ thì có được hưởng lương lậu làm thêm giờ, làm việc ban đêm không?

trạng sư Lê Văn Đài, Văn phòng luật sư Khánh Hưng - Đoàn trạng sư Hà Nội trả lời:

Theo Bộ Luật cần lao (năm 2012) quy định tại các Điều 104, Điều 105, Điều 106 về thì giờ làm việc bình thường, giờ làm việc ban đêm và làm thêm giờ như sau:

- thì giờ làm việc bình thường không quá 8 giờ trong 1 ngày và 48 giờ trong 1 tuần.

- Giờ làm việc ban đêm được tính từ 22 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau.

- Làm thêm giờ là khoảng thời gian làm việc ngoài thời giờ làm việc thường ngày được quy định trong luật pháp, thỏa ước cần lao tập thể hoặc theo nội quy lao động.

Người sử dụng lao động được sử dùng người cần lao làm thêm giờ khi đáp ứng đủ các điều kiện sau đây:

- Được sự đồng ý của người cần lao.

- Bảo đảm số giờ làm thêm của người lao động không quá 50% số giờ làm việc thường nhật trong 1 ngày, trường hợp áp dụng quy định làm việc theo tuần thì tổng số giờ làm việc bình thường và số giờ làm thêm không quá 12 giờ trong 1 ngày; không quá 30 giờ trong 1 tháng và tổng số không quá 200 giờ trong 1 năm, trừ một số trường hợp đặc biệt do Chính phủ quy định thì được làm thêm giờ không quá 300 giờ trong 1 năm.

Sau mỗi đợt làm thêm giờ nhiều ngày liên tục trong tháng, người sử dụng lao động phải bố trí để người cần lao được nghỉ bù cho số thời kì đã không được nghỉ.

Lương lậu làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm

Theo Điều 97 Bộ Luật cần lao quy định:

- Người cần lao làm thêm giờ được trả lương tính theo đơn giá lương thuởng hoặc lương lậu theo công việc đang làm như sau: Vào ngày thường, chí ít bằng 150%; Vào ngày nghỉ hằng tuần, ít nhất bằng 200%; Vào ngày nghỉ lễ, ngày nghỉ có hưởng lương, ít ra bằng 300% chưa kể lương bổng ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương đối với người lao động hưởng lương ngày.

- Người lao động làm việc vào ban đêm, thì được trả thêm ít nhất bằng 30% lương bổng tính theo đơn giá tiền lương hoặc lương thuởng theo công tác của ngày làm việc thông thường.

- Người lao động làm thêm giờ vào ban đêm thì ngoài việc trả lương theo quy định nêu trên, người lao động còn được trả thêm 20% tiền lương tính theo đơn giá lương bổng hoặc tiền lương theo công việc làm vào ban ngày.

Theo phản ánh của bà Nguyễn Thị Liên, bố của bà làm nhân viên bảo vệ cho trường mẫu giáo từ năm 1997 nhưng đến năm 2012 mới được trường ký HĐLĐ không xác định thời hạn.

Việc nhà trường sử dụng lao động trong thời kì 15 năm liên tiếp mà không ký HĐLĐ hoặc chỉ ký HĐLĐ dưới 12 tháng, hoặc HĐLĐ xác định thời hạn là vi phạm quy định của luật pháp về lao động. Nếu trong thời kì làm việc tại trường học, mà bố bà Liên không được tham gia đóng BHXH thì nhà trường còn vi phạm pháp luật về BHXH.

Từ năm 2012 đến nay, bố bà Liên đang thực hành HĐLĐ không xác định thời hạn, sắp tới trường sẽ ký phụ lục hợp đồng với nội dung đổi thay ngày giờ làm việc, bố bà sẽ làm việc vào ban đêm.

Theo quy định tại Điều 105 Bộ Luật lao động, giờ làm việc ban đêm được tính từ 22 giờ đến 6 giờ sáng ngày hôm sau.

Căn cứ khoản 2, Điều 97 Bộ Luật cần lao, trường hợp bố bà Liên làm việc ban đêm thì được trả thêm chí ít bằng 30% lương thuởng tính theo lương lậu theo công việc của ngày làm việc thường nhật.

Căn cứ Điều 110, Điều 111, Điều 115 Bộ Luật lao động: Mỗi tuần bố bà Liên được nghỉ ít nhất 24 giờ (1 ngày); Mỗi năm (đủ 12 tháng) làm việc cho nhà trường được nghỉ phép 12 ngày, cứ 5 năm làm việc cho nhà trường thì số ngày nghỉ hàng năm được tăng thêm tương ứng 1 ngày.

Hàng năm bố bà Liên được được nghỉ làm việc, hưởng nguyên lương trong những ngày lễ, tết sau đây: tết dương lịch 1 ngày (ngày 1 tháng 1 dương lịch); Tết Âm lịch 5 ngày; Ngày thắng lợi 1 ngày (ngày 30 tháng 4 dương lịch); Ngày Quốc tế cần lao 1 ngày (ngày 1 tháng 5 dương lịch); Ngày Quốc khánh 1 ngày (ngày 2 tháng 9 dương lịch); Ngày Giỗ Tổ Hùng Vương 1 ngày (ngày 10 tháng 3 âm lịch).

Việc hiệu trưởng nhà trường trả lời thắc mắc của bố bà Liên là công tác bảo vệ trường học là công việc đặc thù không được nghỉ hàng tuần, nghỉ phép, nghỉ các ngày lễ, tết là trái quy định của luật pháp.

Nếu phải làm thêm giờ thì bố bà Liên được hưởng tiền lương làm thêm giờ, làm việc ban đêm theo quy định tại Điều 97 Bộ Luật lao động.

Căn cứ điểm c, khoản 1, Điều 1 Thông tư số 08/2013/TT-BNV ngày 31/7/2013 của Bộ trưởng Bộ Nội vụ chỉ dẫn thực hành chế độ nâng bậc lương thường xuyên và nâng bậc lương trước thời hạn đối với cán bộ, công chức, viên chức và người cần lao thì, những người làm việc theo chế độ giao kèo cần lao xếp lương theo bảng lương do quốc gia quy định trong cơ quan nhà nước, doanh nghiệp sự nghiệp công lập theo quy định hiện hành của luật pháp thì thuộc đối tượng nâng bậc lương thường xuyên.

Nếu bố bà Liên đã được xếp lương tại thang lương nhân viên bảo vệ 12 bậc: bậc 1 hệ số 1,50; bậc 2 hệ số 1,68; bậc 3 hệ số 1,86… bậc 12 hệ số 3,48, theo Bảng 4 (Bảng lương viên chức thừa hành, phục vụ trong các cơ quan nhà nước, công ty sự nghiệp) ban hành kèm theo Nghị định số 204/2004/NĐ-CP, thì sau 24 tháng giữ bậc mà bố bà Liên hoàn thành nhiệm vụ, không bị xử lý kỷ luật thì được xét nâng 1 bậc lương.

Để bảo vệ quyền và ích lợi hợp pháp của mình, bố bà Liên có thể trực tiếp hoặc thông qua Ban chấp hành công đoàn cơ sở kiến nghị với Hiệu trưởng trường đề xuất nhà trường chấp hành đúng quy định của luật pháp về lao động.

Trạng sư Lê Văn Đài

VPLS Khánh Hưng – Đoàn luật sư Hà Nội

Nguồn tham khảo: tài liệu quản trị nhân sự nguyễn hữu thân

Read More

Biểu đạt công việc VỊ TRÍ viên chức BÁN HÀNG - Hr Blog

Sưu tầm: mẫu đơn xin mất việc

Trình bày công tác VỊ TRÍ nhân viên BÁN HÀNG

I. Thông báo chung:

Vị trí: viên chức bán hàng

Bộ phận: Kinh doanh

Người quản lý trực tiếp:…………..

II. Mục tiêu công tác:

Thực hành công việc bán hàng tại cửa hàng.

III. Nhiệm vụ cụ thể:

1. Đảm bảo hàng hoá tại phòng ban phải đầy đủ: mã, loại, quy cách…

2. Thuộc tất cả các mã hàng đang bán (cũ lẩn mới).

3. Nắm tốt các kỷ năng về sản phẩm: cỗi nguồn, chất liệu, màu sắc, from sản phẩm, mẫu mã, tính năng, bao phân bì, dịch vụ chăm sóc khách hàng.

4. Nhập hàng: Căn cứ vào lượng hàng tồn và tốc độ tiêu thụ của từng mã hàng, nhân viên sẽ lên bảng kê đặt hàng, sau đó chuyển cho cửa hàng trưởng xem và báo về công ty để đặït hàng. Phải luôn chủ động trong việc đặt hàng và bảo đảm mỗi tuần nhập ít ra là 1 lần.

5. Kiểm hàng tồn: Đếm số lượng theo mã, mod tại từng phòng ban và tổng kết cho ra số tổng tồn. Phải luôn đảm bảo độ xác thực và tính chân thực trong việc kiểm hàng.

6. Xuất Bán: Thường xuyên có mặt tại khu vực trưng bày để giúp khách hàng tuyển lựa sản phẩm. Theo dõi tốc độ tiêu thụ của mỗi mã hàng và báo cáo chi tiết số lượng hàng cách 2 ngày/ lần.

7. Xuất Trả: Căn cứ vào chừng độ tiêu thụ và ý kiến khách hàng cũng như thời kì tồn hàng , viên chức bán hàng sẽ lên bảng kê xuất trả hàng về kho đối với những sản phẩm không còn ăn nhập ( tứ sản phẩm bị lỗi, hỏng hóc, dơ, không còn được ưa chuộng, bán chậm……). Sau đó viên chức sẽ làm việc trực tiếp với cửa hàng trưởng về bảng kê xuất trả và báo cáo về doanh nghiệp. Mỗi lô hàng xuất trả sẽ được quản lý kênh và phòng ban kỹ thuật sẽ kiểm tra lại trước khi nhập kho, khi đó các lỗi hỏng hóc quá nặng (không thể sửa) nếu do bảo quản không cẩn thẩn thì nhân viên sẽ bị trừ vào tiền trách nhiệm vào mỗi tháng. Thời kì xuất trả không được quá 2 lần/ tháng.

8. Bảo Quản Hàng Hoá: Các nhân viên có nhiệm vụ luôn trông nom hàng hoá, gìn giữ vệ sinh sản phẩm, hướng dẫn khách hàng xem, kiểm tra sản phẩm đúng cách. Báo cáo ngay với cửa hàng trưởng khi phát hiện ra các hiện tượng mất mát, cố ý phá hoại sản phẩm.

9. Khi phát hiện trường hợp hàng hoá không đảm bảo chất lượng thì phải xếp lại (lập danh sách báo cáo tổng số lượng của từng loại và lý do xuất trả) và xuất trả về kho doanh nghiệp.

10. Trưng Bày hàng hoá: luôn luôn đảm bảo sào kệ luôn gọn gàng và tiêm tất (dựa vào bảng chỉ dẫn trưng bày).

11. Vệ sinh hàng hoá: vệ sinh sản phẩm, sào, kệ, hằng ngày.

12. Giao du Khách Hàng Và Kỷ Năng Về Sản Phẩm: Nắm tất cả các kỷ năng về sản phẩm như: chất liệu, màu dung nhan, mẫu mã, tính năng…giao dịch khách hàng theo   tài liệu   đã đào tạo.

13. Các thông tin Khác: Cập nhật thông báo về thông tin sản phẩm mới: from sản phẩm, chất liệu, màu, sắc đẹp, kiểu dáng… Thống kê về lượng khách hàng tại cửa hàng và (khách xem , thử, mua) đối với hàng tổ chức.Báo cáo được căn nguyên tăng giảm tại cửa hàng. Cập nhật được các thông báo: hàng hoá, doanh thu và tỉ lệ tăng giảm của các nhà cung cấp tại cửa hàng phụ cận.

14. Kiểm kê hàng hoá: Nộp hóa đơn bán hàng. Kiểm kê hàng hoá, cân đối sổ sách – nộp tiền. Bổ sung mặt hàng thiếu. Kiểm kê phương tiện hổ trợ kinh doanh.

15. Tập huấn sản phẩm mới: Nhận sản phẩm mới và tư liệu. Nghe chỉ dẫn về sản phảm mới và học thuộc lòng.

16. Tham vấn và bán hàng: Phải thuộc lòng, nắm rõ các bước làm việc như trong tài liệu tập huấn. Thường xuyên tìm khách hàng tiềm năng và thiết lập cuộc hứa. Tiếp cận tham mưu và bán sản phẩm.

IV. Tiêu chuẩn:

1. Nam, nữ;Tuổi từ 20-27

2. Có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng ít nhất 1 năm

3. Khả năng giao du tốt.

4. Tốt nghiệp PTTH.

5. Ngoại hình khá trở lên.

Read More

Nam Á Bank ngược dòng thiên hướng tuyển dụng - Hr views

Nam Á Bank ngược dòng thiên hướng tuyển dụng

(Thanh tra) - Tại thời khắc khi hầu hết các nhà băng đang ào ạt “cắt giảm nhân sự” thì nhà băng Nam Á (Nam A Bank) lại tuyển dụng một lượng lớn nhân sự tại nhiều thức giấc, thành trên cả nước. Đây được xem là sự ngược dòng của khuynh hướng cũng như các chính sách nhân sự chung của ngành.

Giảng giải cho việc Nam A Bank đang có những bước chuyển dịch vòng xoáy nhân sự một cách ngoạn mục khi mà mặt bằng chung các nhà băng đang cắt giảm nhân sự hàng loạt, là vì, vừa qua Nam A Bank được nhà băng nhà nước tin tưởng và thông qua cho phép mở mới 8 điểm giao du trong đó có 5 Chi nhánh và 3 Phòng giao tế tại 5 tỉnh, thành thuộc khu vực Nam - Trung Bộ như TP. Hồ Chí Minh, Lâm Đồng, Đồng Nai, Vũng Tàu, Bến Tre, Ninh Thuận…

Đây là lý do Nam A Bank hiện đang cần tuyển hơn 200 nhân sự bao gồm các vị trí từ quản lý cấp cao đến các chức danh chuyên viên, viên chức...

Nam A Bank là một trong số ít ngân hàng được nhà băng quốc gia cho phép mở mới chi nhánh trong thời điểm chỉ các ngân hàng có khả năng quản trị ổn định, hoạt động có hiệu quả, chấp hành trang nghiêm luật pháp và có nhu cầu thì mới được mở Chi nhánh, Phòng giao du tại các địa bàn đích thực có nhu cầu về dịch vụ ngân hàng.

Tại Đại hội đồng cổ đông năm 2014, CEO của ngân hàng này được thắng cử thành viên Hội đồng quản trị. Điều đó chứng tỏ, sức mạnh điều hành được gia tăng và các hoạt động quản trị được xuyên suốt từ Hội đồng quản trị đến từng cán bộ viên chức.

Theo ông è Ngô Phúc Vũ, thành viên Hội đồng quản trị kiêm giám đốc điều hành Nam A Bank san sớt: “Việc Nam A Bank được ngân hàng nhà nước thông qua mở 8 điểm giao thiệp mới trong 6 tháng cuối năm là một minh chứng cho thấy chiến lược của Hội đồng quản trị trong đề án tái cơ cấu đang đi đúng lộ trình. Trên cơ sở đó, Nam A Bank tiếp tục củng cố về mọi mặt, trong đó, giao hội chính yếu nâng cao cơ sở hạ tầng, cải tiến chất lượng dịch vụ và huấn luyện nguồn lực nhân sự hiện hữu.

Trong thời kì tới Nam A Bank sẽ giao hội đào tạo nguồn nhân lực có kinh nghiệm và kiến thức nghiệp vụ chuyên sâu nhằm hướng tới ngân hàng bán buôn có dịch vụ hàng đầu Việt Nam”.

Ngọc Hoàng

Nhân nào, quả nấy

Mùng 6 Tết, ông N.K.T - giám đốc một đơn vị ở quận Bình Tân, TP HCM - buồn rầu khi chỉ có 100/350 công nhân (CN) trở lại làm việc. Nhìn đống nguyên nguyên liệu cùng ý thức làm việc uể oải của CN, ông T. Hiểu được phần nào vấn đề khi nghe trưởng phòng nhân sự báo cáo: “Trước Tết, nhiều CN đã đánh tiếng sau Tết sẽ xin nghỉ vì tiền thưởng thấp, chế độ đãi ngộ không bằng nơi khác...”.

Tính toán chi li với người cần lao

Khi mới đi vào hoạt động cách đây vài năm, chính ông T. Đã đề nghị phòng nhân sự xây dựng chế độ đãi ngộ cao hơn luật để thu hút CN có tay nghề. Đơn hàng dồi dào cùng với sự tận tình của đội ngũ CN, công ty càng ngày càng ăn nên làm ra, số cần lao tăng từ 100 lên hơn 350 người.



Những tưởng làm ăn khấm khá thì tổ chức sẽ tri ân người cần lao, song thực tiễn không phải vậy. Lấy lý do tái đầu tư, đơn vị bắt đầu thực hành chính sách dây lưng buộc bụng trong chi tiêu. Các khoản thưởng thâm niên, tay nghề, năng suất... Vốn chiếm 1/3 thu nhập của CN tuần tự bị cắt giảm khiến số đông CN bất bình. Chán nản vì thấy tổ chức (DN) ngày một ăn nên làm ra nhưng tính toán quá chi li với người cần lao, nhiều vị trí quản lý tuần tự xin nghỉ việc khiến công ty lâm vào khó khăn. Chưa dừng lại ở đó, Tết xong, nhiều CN quyết định xin nghỉ việc.

“Giam” 30% tiền thưởng Tết và cố tình o ép CN khi điều chỉnh lương, một DN có vốn đầu tư nước ngoài tại huyện Củ Chi cũng đã lâm vào cảnh thiếu hụt lao động khi CN bỏ việc hàng loạt.

Để công nhân xem doanh nghiệp là nhà

Đem câu chuyện của các DN o ép CN kể cho bà Huỳnh Thị Cẩm Lan - Giám đốc doanh nghiệp TNHH Giày da Tích hanh; quận Bình Tân, TP HCM - nghe, chúng tôi nhận được câu trả lời: “CN là ân nhân của mình, nếu không trông nom họ chu đáo thì làm sao họ an tâm, gắn bó?”. Chỉ vào những bao mở hàng được chuẩn bị chu đáo để đón chào 350 CN trở lại làm việc sau Tết, bà Lan hào hứng: “thiên lí CN đầu năm là thông lệ được ban giám đốc duy trì hằng năm nhằm cổ vũ CN. Với chút quà nhỏ cùng lời chúc sức khỏe, chúng tôi mong muốn anh em CN coi DN là ngôi nhà, cùng nhau hợp sức xây dựng, phát triển”.

Trước Tết, 350 CN đã có buổi họp mặt tất niên khá xôm tụ do Công đoàn (CĐ) công ty. Hai khoản gồm lương, thưởng Tết cộng lại (khoảng 12 triệu đồng/người) giúp CN có một cái Tết tiêm tất. Bà Phan Thị Minh Thu, chủ tịch CĐ doanh nghiệp, cho biết năm 2014 dù gặp khó khăn không ít nhưng ban giám đốc với sự tương trợ của CĐ cơ sở đã cố gắng đảm bảo lương, thưởng; đặc biệt là duy trì phúc lợi cho tập thể cần lao. Nhờ chính sách chăm lo này mà tổ chức không lo thiếu hụt cần lao sau Tết.

Từ mùng 6 Tết, gần 1.000 cần lao đơn vị TNHH Xây dựng Công trình Hùng Vương (quận 10) tại TP HCM và các tỉnh giấc Vĩnh Long, Bình Phước, Đồng Nai, nhất loạt ra quân với khí thế sôi nổi. Ông Nguyễn Địch Huy, chủ tịch CĐ tổ chức, cho biết năm 2014, nhờ công ăn việc làm và thu nhập ổn định nên CN rất chí thú làm việc. Trước Tết, sau khi lo lương, thưởng cho toàn bộ CN, ban giám đốc và CĐ thay phiên nhau đến các công trường xây dựng và các nhà máy động viên, tặng quà Tết và đơn vị tất niên cho CN. Được hưởng chế độ đãi ngộ cao hơn luật, đặc biệt là nhận được sự sẻ chia tình thực từ ban giám đốc, tất thảy CN đều nô nức. Đó cũng là lý do không một ai vào trễ sau khi nghỉ Tết.

Bài và ảnh: KHÁNH LÊ | nld.Com.Vn

Read More