Cuối năm, ứng tuyển quá khó?

Cuối năm, ứng tuyển quá khó?

(PL)- nhà tuyển dụng cho rằng không thiếu việc, chỉ thiếu người có kỹ năng ứng tuyển.

Trọng tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trường lao động TP.HCM vừa đưa ra dự báo trong quý IV-2015, thị trường cần lao TP sẽ cung cấp khoảng 70.000 chỗ làm ổn định.

Ông trằn Anh Tuấn, Phó Giám đốc trung tâm, cho biết nhu cầu tuyển dụng tiếp tục xu hướng tuyển người lao động (NLĐ) có trình độ, tay nghề; trong đó cao đẳng - đại học - trên đại học 30%, trung cấp (20%), công nhân kỹ thuật - sơ cấp nghề 15%, cần lao phổ quát 35%.

Bên cạnh đó, thực tiễn NLĐ kiếm tìm việc làm vào thời điểm này không mấy dễ dàng. Anh Nguyễn Bình Thắng, tốt nghiệp cao đẳng ngành cơ khí chế tác, chưa tìm được công tác ổn định. “Mong muốn của em kiếm công việc ổn định tại nhà máy nhưng đến đâu họ cũng bảo đã tuyển đủ. Có nơi nhận hồ sơ bảo chờ, có nơi “ngâm” hồ sơ không kêu phỏng vấn” - Thắng phân trần.

Bà Đặng Thị Ngọc Thiên Hương, Giám đốc trọng điểm Giới thiệu việc làm tỉnh Bình Dương, cho rằng đây là thời điểm NLĐ ổn định việc làm để làm cơ sở tính toán các khoản thưởng, phúc lợi cuối năm nên tình trạng “nhảy việc” không nhiều. “Thực tại các công ty vẫn thông báo tuyển người để phòng khi nhân viên “nhảy việc”. Các công ty thường nhận hồ sơ của người tìm việc nhưng chưa phỏng vấn mà đợi đến khi “mất” người mới gọi phỏng vấn” - bà Hương chia sẻ.

Trước thực trạng NLĐ chật vật tìm việc, luận bàn với pháp luật TP.HCM, bà trằn Thùy trâm, Giám đốc phát triển kinh doanh doanh nghiệp giải pháp nguồn nhân lực L&A, cho rằng các đơn vị đang trong tình trạng “đãi cát tìm vàng” bởi nguồn lực vẫn trong tình trạng thừa thầy, thiếu thợ.

Bà xoa giảng giải đối với các thợ lành nghề như thợ hàn, thợ điện, cơ khí, chế tác máy… căn do họ không tìm được việc không phải do họ không giỏi nghề mà do họ thiếu kỹ năng tìm việc. Ví dụ như viết giấy tờ ứng tuyển qua quýt, không nêu bật được sự dị biệt của bản thân so với các ứng cử viên khác, không nhấn mạnh được kỹ năng chuyên môn. Riêng với sinh viên mới ra trường, các em thiếu kỹ năng bộc lộ, diễn tả yếu và thiếu tự tín, tạo cho đơn vị sự bất an khi quyết định tuyển dụng và giao việc. Du học trò khi xin việc thì ảo mộng về chức danh và tiền lương cao trong khi kinh nghiệm thực tại chưa đủ rộng và sâu.

Bà thoa khuyên người tìm việc cần phải thấu đáo các yêu cầu khác chưa được nêu lên trong bản thể hiện công tác như tìm hiểu thêm về văn hóa cơ quan, nắm bắt các thông báo về kinh doanh, hàng ngũ quản lý ưng chuẩn các trang xã hội, báo chí… từ đó lên chiến lược và chiến thuật cho việc đầu quân vào cơ quan. “Biết người, biết ta” mới có khả năng thắng trong việc chinh phục nhà phỏng vấn.

PHONG ĐIỀN

Định nghĩa   quản lý nguồn nhân lực

Định nghĩa quản trị nguồn nhân công
Có nhiều cách phát biểu về quản lý Nguồn nhân công do thúc đẩy cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: "quản lý nguồn nhân công là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có tương tác đến mối quan hệ giữa đơn vị và nhân sự của nó ".

Hiện tại định nghĩa hiện đại về quản trị nguồn nhân lực là: "quản lý nguồn nhân công là những hoạt động nhằm nâng cao những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi song song cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân ".
+ Mục tiêu của tổ chức:
- Phí cần lao thấp trong giá thành.
- Năng suất lao động tối đa của nhân viên.
- Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng.
- Sự trung thành của người lao động.
- Sự cộng tác thân thiện của người lao động.
- Người cần lao phát huy và đóng góp những sáng kiến.
- Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ.
- Lợi nhuận tối đa và thắng lợi trong cạnh tranh.
+ Mục đích của cá nhân:
- Thỏa mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người
- Một cách cụ thể những nhu cầu của nhân sự có thể là:

1. Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:
- Việc làm an toàn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …).
- Việc làm không đơn điệu và buồn chán.
- Việc làm ăn nhập với năng lực và sở trường của cá nhân.
- Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.
- Có cơ sở vật chất phù hợp cho công tác.
- Thời kì làm việc thích hợp.
- Việc   tuyển dụng   phải ổn định.

2. Quyền cá nhân và   lương   bổng:
- Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.
- Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết.
- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết.
- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao tiếp   nhân sự   .
- Được quyền tham dự vào các quyết định có liên quan trực tiếp đến cá nhân mình.
- Muốn được đối xử một cách công bằng.
- Mong muốn hệ thống lương bổng công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗi người.

3. Cơ hội thăng tiến:
- Được cấp trên nhận diện thành tích trong kí vãng.
- Thời cơ được tham dự các khóa   tập huấn   và phát triển.
- Cơ hội phân bua nhân kiệt: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và ham thích trong công việc.
- Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có ngày mai.
Câu hỏi quan trọng mà các nhà QL phải giải đáp là: CN thực thụ muốn gì từ công tác của họ?

Từ những quan điểm ngày nay về nhân viên, quản lý nguồn nhân lực đã được phát triển trên cơ sở những nguyên tắc sau:
- Viên chức được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự được phối hợp và là một phòng ban chiến lược quan trọng trong chiến lược của công ty.
- QTNNL hiện tại phải được trải rộng ra các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tập kết ở phòng ban Tổ chức Cán bộ.

P5media.Vn

Read More

Quy trình kiểm tra công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận

Quy trình kiểm tra công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận

Quy trình kiểm tra công tác đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận: marketing, kinh doanh, online marketing, kế toán,   nhân viên   , chăm sóc khách hàng... Ngày nay khá nhiều doanh nghiệp chỉ áp 1 mức là chỉ tiêu theo doanh số hay khách hàng mới cũ mà nhân sự đang cáng đáng, điều này đúng với kinh doanh nhưng liệu marketing, và nhân viên, kế toán có chuẩn xác không ?

Một cơ quan muốn giữ chân nhân sự lâu dài, mọi người làm việc theo hiệu quả công tác chuẩn y các chỉ tiêu hàng tháng của mình thì cơ quan nên phân tách công tác đưa ra bảng diễn tả công việc và tiêu chuẩn công tác,  từ 02 bảng trên sẽ có được bảng kết quả công tác hay là chỉ tiêu theo công tác, từ đó mà có mức đánh giá và áp chỉ tiêu đúng theo công tác mà viên chức đó đảm đang. Sau đây là các quy trình kiểm tra và áp chỉ tiêu cho viên chức, bộ phận cơ quan:

Bước 01: xem xét lại công tác ngày nay của bộ phận, nhân sự đang đảm trách, dựa vào bảng diễn tả công việc sẽ đưa ra được kết quả rút cục của bộ phận đó là gì? và lợi ích mang lại công ty? từ đó đưa ra chỉ tiêu của cá nhân, bộ phận.

Bước 02: rà soát lại năng lực làm việc của ứng cử viên hiện tại với chỉ tiêu mà đơn vị mong muốn
chú ý: áp cao hơn 1 chút so với năng lực hiện tại của ứng viên, nhằm gây sức ép và đốc thúc viên chức miêu tả hết mình.

Bước 03: coi xét hiệu suất làm việc của ứng cử viên so với những bộ phận, viên chức còn lại của doanh nghiệp. Có 3 trường hợp:
- Năng lực của ứng cử viên cao hơn viên chức hiện tại thì áp mức thưởng cao hơn gấp 2 lần so với viên chức hiện tại nhằm động viên cả hệ thống làm việc.
- Nếu năng lực của ứng viên bằng so với nhân viên hiện tại => trả thưởng theo quy định hiện tại của viên chức công ty.
- Nếu năng lực của ứng viên thấp hơn so với mặt bằng chung của doanh nghiệp => tiến hành mức thưởng theo % đạt được và tìm người thay thế.

Bước 04: Ban hành chính sách thưởng phải công bố rộng toàn bộ phận, phòng ban thúc đẩy và có duyệt y của giám đốc.

Sau đây là một vài chỉ tiêu của các phòng ban bình thường trong các doanh nghiệp hiện giờ, mong giúp ích được phần nào cho Các bạn khi đánh giá nhân viên đưa ra chỉ tiêu:

- Chỉ tiêu bộ phận kinh doanh:
+ Doanh số.
+ Khách hàng đang làm việc.
+ Khách hàng mới.
+ Độ phủ sản phẩm.

- Chỉ tiêu phòng ban marketing:
+Chương trình marketing thực hành trong tháng, quý, năm.
+% Doanh số tăng lên sau khi thực hiện chương trình.
+ % Thị phần đơn vị nắm giữ.
+ Mở mang kênh phân phối.
+ Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.

- Chỉ tiêu bộ phận online marketing:
+ Số lượng từ khóa nằm trên google.
+ Số lượng người truy hỏi cập vào website hàng ngày.
+ Số page view.
+ Doanh số bán hàng online (dành cho viên chức bán hàng online)

- Chỉ tiêu bộ phận thiết kế:
+ Số lượng sản phẩm hoàn thành.
+ Chương trình marketing, doanh số mang lại được từ các banner quảng cáo quyến rũ.
+ Các tương trợ liên quan marketing, R& D

- Chỉ tiêu phòng ban Sale Admin:
+ Doanh số áp xuống.
+ Số lượng đơn hàng đã hoàn thành theo %
+ Tần suất làm việc: báo cáo hàng hóa, tổng hợp doang số, tổng hợp nợ...

Đây là những chỉ tiêu thông thường của nhân sự kinh doanh, marketing, mà chúng ta hay gặp trong các doanh nghiệp, hy vẳng phần nào giúp Anh chị em có cách nhìn nhận đánh giá đúng hơn về chỉ tiêu công tác của bộ phận mình.

P5Media

Vì sao   nhân viên   ngân hàng thường bị mất việc đột ngột?

  Quản lý nhân viên   trong khủng hoảng là vấn đề đang làm nhức óc các cơ quan, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng. San sớt trong Ngày nhân viên Việt Nam 2013 (HRDay 2013)-   quản lý viên chức   vượt khủng hoảng diễn ra hôm 3/11 tại thủ đô, các diễn giả cho biết, hiện nay nhiều cơ quan đang đối đầu với khủng hoảng về nhân viên, đặc biệt là nhân sự cao cấp. Không ít các công ty buộc phải cắt giảm lao động, cắt giảm   lương   để giảm phí, nhưng cũng có những công ty dù nỗ lực mà vẫn không thể giữ được tuấn kiệt do bị các công ty trong cùng lĩnh vực cạnh tranh.

   Tại HRDay năm nay, vấn đề khủng hoảng trong ngành nhà băng cũng được đặc biệt quan hoài. Nhiều quan điểm cho biết, người lao động trong lĩnh vực ngân hàng đang đối mặt với vấn đề rất nghiêm trọng và nhiều người còn cảm thấy hoang mang đó là sự tiêu cực về chính sách cắt giảm nhân sự, cắt giảm lương mà nhiều trường hợp dù đã rời bỏ nhưng họ vẫn không được biết căn nguyên vì sao.

   Lý giải điều này, ông Văn Thọ, Giám đốc khối quản lý và phát triển nhân viên tại nhà băng SeABank, là một trong các diễn giả của ngày viên chức 2013 cho biết, đặc thù của mỗi ngành đều khắt khe, riêng ngành nhà băng thì lại càng khe khắt hơn vì đây là ngành kinh doanh mặt hàng mẫn cảm - kinh doanh tiền.

Theo ông Thọ, các quy trình làm việc trong nhà băng đặt ra đều rất ngặt nghèo. Chả hạn như ở các tổ chức sản xuất kinh doanh khác, một quy trình làm việc yêu cầu 3 người nhưng có khi chỉ cần 1 hoặc 2, song riêng ngân hàng, nếu quy trình cần 3 người thì buộc phải có 3 người, chẳng thể cắt xén.
   Hơn nữa, tính bảo mật trong ngành nhà băng đề xuất rất cao. Có thể mai sau nhà băng cho cần lao thôi việc thì hôm nay họ mới thông báo. Duyên do là do ngân hàng lo sợ rất có thể người trong diện cắt giảm là người tốt, nhưng khi được thông báo, họ thất vọng và có thể làm điều gì đó gây bất lợi cho hệ thống, và những điều đó chẳng thể lường trước được nên các ngân hàng buộc phải đề phòng mọi trường hợp xấu nhất có thể xảy ra.

   Điều quan yếu trong việc đưa ra quyết định cắt giảm nhân viên, theo ông Thọ, là nhà quản trị nhân sự phải luôn đặt bản thân họ vào vị trí người cần lao, vào vị trí người rời bỏ để có những san sớt, những chế độ, chính sách đãi ngộ sao cho người phải đi khỏi không quá thất vọng, cảm thấy bất mãn.

   San sớt về chế độ đãi ngộ viên chức, các diễn giả đều cho rằng, ngoài các chính sách về lương, thưởng, nhà quản trị nhân sự của mỗi cơ quan phải biết tư vấn cho ban lãnh đạo các chính sách khác về tinh thần, về chế độ đãi ngộ để làm sao thu hút và giữ chân được hào kiệt. Nói như ông Nguyễn Hữu Thái Hòa, Giám đốc chiến lược của Tập đoàn FPT, thì người quản trị viên chức phải được trao nhiều quyền lực, phải là người có vai trò quan trọng thứ 2 trong doanh nghiệp, tức chỉ đứng sau CEO.

Theo: Cafef.Vn

Read More

Quy trình đánh giá công tác đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận

Quy trình đánh giá công tác đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận

Quy trình đánh giá công tác đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận: marketing, kinh doanh, online marketing, kế toán,   nhân sự   , coi ngó khách hàng... Ngày nay khá nhiều doanh nghiệp chỉ áp 1 mức là chỉ tiêu theo doanh số hay khách hàng mới cũ mà nhân sự đang phụ trách, điều này đúng với kinh doanh nhưng liệu marketing, và nhân sự, kế toán có chuẩn xác không ?

Một công ty muốn giữ chân viên chức lâu dài, mọi người làm việc theo hiệu quả công tác duyệt các chỉ tiêu hàng tháng của mình thì doanh nghiệp nên phân tách công tác đưa ra bảng biểu thị công việc và tiêu chuẩn công việc,  từ 02 bảng trên sẽ có được bảng kết quả công tác hay là chỉ tiêu theo công việc, từ đó mà có mức đánh giá và áp chỉ tiêu đúng theo công việc mà nhân sự đó đảm trách. Sau đây là các quy trình kiểm tra và áp chỉ tiêu cho viên chức, phòng ban cơ quan:

Bước 01: xem xét lại công việc hiện tại của bộ phận, nhân viên đang gánh vác, dựa vào bảng biểu lộ công tác sẽ đưa ra được kết quả chung cục của bộ phận đó là gì? và lợi ích mang lại doanh nghiệp? từ đó đưa ra chỉ tiêu của cá nhân, phòng ban.

Bước 02: rà soát lại năng lực làm việc của người tìm việc ngày nay với chỉ tiêu mà đơn vị mong muốn
lưu ý: áp cao hơn 1 chút so với năng lực hiện tại của ứng cử viên, nhằm gây áp lực và đốc thúc nhân viên biểu thị hết mình.

Bước 03: coi xét hiệu suất làm việc của ứng cử viên so với những phòng ban, nhân sự còn lại của đơn vị. Có 3 trường hợp:
- Năng lực của ứng viên cao hơn nhân viên ngày nay thì áp mức thưởng cao hơn gấp 2 lần so với viên chức ngày nay nhằm khích lệ cả hệ thống làm việc.
- Nếu năng lực của ứng viên bằng so với nhân sự hiện tại => trả thưởng theo quy định ngày nay của nhân sự cơ quan.
- Nếu năng lực của người tìm việc thấp hơn so với mặt bằng chung của cơ quan => tiến hành mức thưởng theo % đạt được và tìm người thay thế.

Bước 04: Ban hành chính sách thưởng phải ban bố rộng toàn phòng ban, bộ phận liên quan và có duyệt y của giám đốc.

Sau đây là một vài chỉ tiêu của các bộ phận thông thường trong các công ty hiện giờ, mong giúp ích được phần nào cho Các bạn khi kiểm tra nhân sự đưa ra chỉ tiêu:

- Chỉ tiêu phòng ban kinh doanh:
+ Doanh số.
+ Khách hàng đang làm việc.
+ Khách hàng mới.
+ Độ phủ sản phẩm.

- Chỉ tiêu bộ phận marketing:
+Chương trình marketing thực hiện trong tháng, quý, năm.
+% Doanh số tăng lên sau khi thực hành chương trình.
+ % Thị phần công ty nắm giữ.
+ Mở rộng kênh phân phối.
+ Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.

- Chỉ tiêu phòng ban online marketing:
+ Số lượng từ khóa nằm trên google.
+ Số lượng người truy hỏi cập vào website hàng ngày.
+ Số page view.
+ Doanh số bán hàng online (dành cho nhân sự bán hàng online)

- Chỉ tiêu phòng ban thiết kế:
+ Số lượng sản phẩm hoàn tất.
+ Chương trình marketing, doanh số mang lại được từ các banner quảng cáo quyến rũ.
+ Các hỗ trợ tác động marketing, R& D

- Chỉ tiêu bộ phận Sale Admin:
+ Doanh số áp xuống.
+ Số lượng đơn hàng đã hoàn tất theo %
+ Tần suất làm việc: báo cáo hàng hóa, tổng hợp doang số, tổng hợp nợ...

Đây là những chỉ tiêu bình thường của nhân viên kinh doanh, marketing, mà chúng ta hay gặp trong các công ty, hy vẳng phần nào giúp Anh chị em có cách nhìn nhận đánh giá đúng hơn về chỉ tiêu công việc của bộ phận mình.

P5Media

Hội nhập viên chức mới cũng là một nghệ thuật

Trong quản trị   viên chức   , việc đối xử với nhân sự mới cũng là một nghệ thuật. Một nhà quản lý giỏi phải là một người biết phát huy hết năng lực và sự nhiệt trình trong công tác của nhân viên.
Để hội nhập nhân viên mới, bên cạnh các kỹ năng chuyên biệt, các nhà quản trị còn cần phải có sự đồng cảm và nắm bắt tốt tâm lý của nhân viên mới. Đừng nghĩ rằng, trong ngày đầu viên chức nhập cuộc, chỉ cần dắt họ đi một vòng giới thiệu các bộ phận cho biết mặt đồng sự thế là đủ. Hoặc cho rằng viên chức mới còn là người chưa quen việc nên chỉ cần kiếm bàn trống nào ngồi nhất thời rồi phòng tổ chức sẽ bố trí chỗ ngồi cũng không sao. Đó cũng là một cách đón nhân viên nhưng cách làm đó không chuyên nghiệp, không thể hiện cái tầm và thậm chí đó là sai lầm của một   quản trị nhân sự   . Thời kì đầu của một nhân viên mới thường có những xúc cảm trái ngược nhau. Một mặt họ hào hứng chứng minh bản thân với người   tuyển dụng   , nhưng song song họ lại cảm thấy lo ngại mình có thích hợp với công ty hay không. Đường cong biểu thị thời kì làm quen của nhân sự mới đang rất dốc. Cả hai xúc cảm có xu hướng chủ động điều chỉnh theo văn hóa mới.Tại sao chúng ta luôn nỗ lực   kiếm tìm   và thu hút người tìm việc giỏi,   tuyển dụng   tài năng vào cơ quan, nhưng sau đó lại khiến họ rời đi? Do chúng ta đã bỏ qua việc định hướng nhân sự mới. Mọi doanh nghiệp đều mong muốn người mới chóng vánh hòa nhập vào môi trường làm việc. Đón nhân sự mới là một chuyện nhỏ nhưng lại có ý nghĩa rất lớn. Ấn tượng tốt đẹp trong ngày đầu tiên làm việc sẽ là một trong những yếu tố giữ chân tuấn kiệt ở lại với cơ quan dù áp lực công tác thỉnh thoảng làm họ nản chí. Và việc chuẩn bị đón nhân sự một cách chu đáo sẽ là động lực tốt thôi thúc họ cố gắng hết mình để bắt nhịp với tính chuyên nghiệp của một môi trường mới.

Một điều không nên là để mặc nhân viên của bạn loay hoay với những mối quan hệ mới và rồi họ cảm thấy bị trơ khấc, cô lập. Khi giới thiệu người mới với các bộ phận đừng chỉ dắt viên chức đi một vòng cho mọi người biết mặt. Bạn nên dành thời kì giới thiệu một chút về cá nhân và công tác họ gánh vác cũng như chỉ rõ các mối liên can cần thiết. Khi một người gia nhập vào môi trường mới, gặp những con người mới, họ không biết mình có được chấp thuận hay không. Mọi thái độ và hành động của người đối diện lúc này ít nhiều đều có thúc đẩy đến tâm lý và ý thức làm việc của họ. Bạn chính là người thu hẹp khoảng cách và là cầu nối của viên chức cũ và nhân sự mới. Hãy luôn ghi nhớ rằng tương trợ tốt nhất cho người mới đến hoàn thành công việc tức là bạn đã giúp cho chính công ty mình. Mọi chính sách, nội quy do tổ chức đề ra cần phải được truyền đạt thấu đáo cho nhân viên trên tinh thần vì lợi ích chung. Qua đó nhân sự mới sẽ phải nắm rõ những quy cách ứng xử như chào hỏi, cách thảo luận công tác để tránh vi phạm hoặc gặp sự bối rối, phiền hà không đáng có. Đừng bắt viên chức mới  phải tự tìm hiểu cái gì nên làm và điều gì không nên làm. Nếu bạn có những đề nghị và trông đợi đối với viên chức, hãy thẳn thắng thảo luận, chỉ dẫn và cổ vũ họ nỗ lực thực hành. Song song, thông báo đúng lúc các chính sách, ưu đãi cho nhân sự mới sẽ làm cho họ thấy được giá trị của cơ quan. Từ đó, họ sẽ cố gắng hòa nhập với tổ chức và nỗ lực cống hiến cho xứng đáng. Thái độ tích cực và tinh thần nghĩa vụ của nhân sự cũng sẽ được củng cố.

Ngoài ra, có thể tổ chức vài buổi ăn trưa thân mật giữa viên chức mới với các đồng nghiệp. Ăn trưa cùng nhau có thể giúp cho viên chức cảm thấy quan yếu và được hoan nghênh. Qua những cuộc họp mặt trò chuyện này, các giá trị truyền thống và tính chất văn hóa của công ty sẽ được truyền đạt đến người mới một cách đơn giản hơn là phê duyệt viên chức hoặc cẩm nang công ty. Bằng cách tham dự với các viên chức cũ, người mới được tiếp xúc với những câu chuyện của nhà tuyển dụng và vẽ ra viễn ảnh rằng công ty sẽ làm nơi làm việc tuyệt vời. Khi người lao động cảm thấy dễ chịu với các đồng nghiệp, rất có khả năng họ sẽ cảm thấy tốt về vai trò chuyên môn, công tác của mình. Và họ có mong muốn đóng góp một  phần sức mình cho doanh nghiệp. Một điều cũng rất quan yếu là phải lắng tai quan điểm phản hồi của nhân viên. Chúng ta thường suy nghĩ thông tin phản hồi là những điều mà người quản lý thảo luận với nhân viên mới để thu hẹp khoảng cách từ chừng độ hoàn thành công tác hiện tại đến hiệu quả thật mà công ty mong đợi họ. Nhưng thực tế, trong khoảng thời gian làm việc trước hết bạn nên tìm hiểu càng nhiều càng tốt về nhân sự mới để bồi bổ kinh nghiệm riêng và tương  lai cho họ. Hãy thu hút thông tin phản hồi của viên chức. Thực hành điều này định kỳ trong vòng vài tháng trước nhất cũng sẽ tạo ra văn hóa cơ quan. Chúng giúp nhân sự cảm thấy thoải mái và họ cố định sẽ mang đến cho bạn những ý tưởng, sự hỗ trợ và cả xử lý sự cố khi cần thiết nữa.

Nguồn : Eduviet tổng hợp

Read More

Xóa bỏ khoảng cách viên chức và sếp

Xóa bỏ khoảng cách viên chức và sếp

“Từ trước đến nay, tại đơn vị nơi tôi làm việc, chỗ nào cũng có sếp, sếp có mặt ở mọi nơi, mọi lúc. Chúng tôi làm việc gì cũng phải hỏi quan điểm sếp, từ việc tháo dỡ một con vít máy đến việc sửa một bình nước chín bị hỏng. Mọi thứ thật phiền phức. Có lẽ, càng ít sếp bao lăm thì công tác sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”. Tâm tình trên đây của Mary Lana, viên chức tập đoàn thiết bị công nghiệp Tymex, Thuỵ Điển đã biểu đạt một yếu điểm lớn trong công tác quản trị của nhiều cơ quan trên thế giới hiện giờ, đó là: Có quá nhiều cấp quản lý cùng vô khối “sếp”.

Sau khi nhiều nhân viên ca cẩm về việc không thể tự chủ trong công việc của mình, hội đồng quản lý Tymex đã quyết định cắt giảm số lượng “sếp” một cách đáng kể. Các phòng ban sinh sản trong nhà máy không còn những quản đốc theo dõi sát sao như trước nữa. “Hiện nay, những nhân sự như tôi có thể tự quyết định công việc của mình. Cảm giác thoải mái và tự chủ thật là tuyệt vời. Công tác bởi vậy cũng suôn sẻ hơn rất nhiều”, Mary nói.

Nhịn nhường như, các nhân viên là những người thực thụ hiểu nỗi khổ đau khi luôn chịu đựng sự giám sát và “xoi mói” của các sếp. Tâm lý đè nặng khiến họ chán nản với công việc. Holan Kealr, chuyên gia   nhân viên   tại hãng Human Management Research, nhận định: “Các nhân viên sẽ được tận hưởng luồng không khí mới sau thời gian dài chết ngạt vì áp lực các các tầng lớp quản trị. Theo tôi, trong quản lý đương đại ngày nay, càng ít sếp bao lăm sẽ càng hiệu quả bấy nhiêu”.

Nhiều công ty trên toàn cầu hiện tại đã nhận thấy tính ưu việt của việc tinh giảm hệ thống quản trị kinh doanh. Việc này chẳng những giảm bớt nhiều thủ tục rườm rà trong cơ quan mà còn hà tằn hà tiện nhiều tiền bạc và thời gian cho đơn vị. Các công nhân, từ tài xế cho đến chuyên viên kỹ thuật chỉ chịu sự quản lý của một giám đốc chuyên ngành độc nhất vô nhị thay vì các trưởng phòng ban, nhóm như trước đây. Henry Thiam, CEO của tập đoàn Yves, Pháp cho biết: “Tôi thấy việc tinh giản bộ máy quản trị đã thực sự đạt hiệu quả như mong muốn. Các công việc diễn ra trơn hơn, những mâu thuẫn trong đơn vị giữa viên chức và quản trị không còn tồn tại nữa”. Yves là hình mẫu quản lý hiện đại dành cho những nhân sự muốn tự chủ trong công việc của mình. Số viên chức của hãng là trên 210.000 nhân sự nhưng chỉ có 3 tầng quản lý mà thôi. Thứ nhất là Hội đồng quản trị, thứ hai là các giám đốc chuyên môn, thứ ba là trưởng các bộ phận cáng đáng. Nhiềm vụ của mỗi tầng quản trị rất rõ ràng, không chồng chéo lên nhau, được cắt cử theo chuyên môn. “Chúng tôi tạo ra hệ thống quản lý theo chiều ngang để thay thế hệ thống quản trị chiều dọc truyền thống đã quá lỗi thời và cần về hưu sớm”, Henry nói.

Hãng tham mưu PricewaterHouse là một trong doanh nghiệp trước tiên bước chân vào thế giới nghệ thuật quản trị mới. Số lượng nhân sự quản lý của hãng từ con số 250 đã giảm xuống còn dưới 30 viên chức. Các nhân viên mới này sẽ phụ trách nhiều lĩnh vực hơn, công việc nhiều hơn và bù lại   lương   cũng cao hơn rất nhiều. Còn tại công ty dược phẩm Rohne, Anh, các viên chức đang được thưởng thức sự thoải mái trong công tác của mình mà không gặp bất cứ rào cản nào. Toàn bộ các nhân viên tiếp thị, nhân viên lăng xê, nhân sự, kinh doanh và cả giám đốc đều làm việc trong một môi trường tự do rộng gần 500 m2. Mọi người luôn trực tiếp giao thông với các công nhân tại các nhà máy chỉ để hỏi tiến trình công việc diễn ra đến đâu rồi, sau đó ghi nhận lại và chờ kết quả.

Không chậm chân trong thiên hướng đổi mới, tập đoàn sản xuất ôtô Renault cũng tự ứng dụng cho mình hệ thống quản trị mới và nhờ đó doanh thu đã tăng lên đáng kể. Số tầng quản trị từ 8 giảm xuống 5 và để thực hành kế hoạch này, hàng chục nghìn công viên chức của Renault đã phải trải qua một khoá   tập huấn   quản trị kéo dài gần 3 tháng để họ có thể biết cách làm việc độc lập, tự quản lý công việc của mình. Michel Faivre, CEO của Renault nói: “Đã hết rồi cái thời mà các công nhân viên chỉ nhìn thấy được một mẫu xe hơi mới khi dây chuyền sinh sản đi vào hoạt động. Ngày nay, chúng tôi luôn tham khảo ý kiến của các nhân sự trước khi tiến hành chế tác một chiếc xe mới”. Quả thực, câu chuyện về các công nhân sự làm việc cần mẫn theo sự chỉ bảo của các nhà quản lý mà không một chút phản ứng như trước đây đã kết thúc. Các nhân viên Renault hoàn toàn có quyền tự chủ góp phần sức lực để tạo ra một sản phẩm mới. Đối với họ, một sản phẩm mới ra đời không chỉ là đứa con của công ty mà còn là đứa con của chính họ nữa. Michel nhớ lại: “Hồi những năm 90 của thế kỷ trước, khi muốn mở rộng thị trường, chúng tôi đã tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh để biết được điểm mạnh và điểm yếu của họ. Lúc đó, các hãng sinh sản xe hơi Nhật khiến chúng tôi e sợ nhất, họ có hệ thống quản lý sinh sản tuyệt vời, các công nhân luôn làm việc hết mình và đạt năng suất cao nhất. Về doanh nghiệp, tôi cùng Hội đồng quản trị đã quyết định đổi mới hệ thống quản trị của mình ngay tức thì. Mỗi giám đốc sẽ quản trị 15 chuyên viên cấp cao, và 15 chuyên viên này mỗi người sẽ quản trị một bộ phận một mực, từ việc sản xuất đến trang hoàng và giao hàng. Khi chuẩn bị nghiên cứu chế tạo một mẫu xe mới, bản thân tôi và các chuyên viên này đều ngồi làm việc, đàm đạo sau đó xắn tay áo vào làm việc. Vĩnh biệt những thủ tục rườm ra, nhiều cấp quản trị và chuẩn y như trước đây”. Hiện giờ, tại Renault, cứ 15 đến 20 công nhân lại hợp thành một nhóm, chịu nghĩa vụ từ đầu đến cuối các công đoạn sinh sản, không có con mắt giám sát của bất kể cấp quản lý trung gian nào. Nhờ đó, quãng thời gian trung bình 70 tháng cho ra đời một mẫu xe hơi mới của Renault đã giảm xuống chỉ còn chưa đầy 30 tháng.

Với hãng xe hơi Prosche cũng vậy, việc thay đổi hệ thống quản lý đã cứu hãng thoát khỏi bờ vực vỡ nợ. Vào năm 1995, Porsche rơi vào khủng hoảng khi doanh thu và lợi nhuận sa sút thảm hại. Thêm vào đó là những mâu thuẫn và bàn cãi gay gắt trong nội bộ của hãng. Bên bờ vực thẳm, tưởng rằng hãng Porsche chỉ còn con đường độc nhất là phải bán mình cho một tập đoàn xe hơi khác, nếu không có một cuộc cải tổ hiệu quả. Và rồi, vị cứu tinh của hãng đã đến. Đó là Wendelin Wiedeking, chủ toạ kiêm giám đốc điều hành mới nhậm chức. Với sự táo tợn và quyết tâm hiếm có, Wendelin đã thẳng tay cách tân toàn bộ hoạt động quản trị. Xoá bỏ cơ cấu tổ chức quản lý kềnh càng là bước đi đầu tiên. Hai cấp điều hành và quản lý của Porsche đã bị bỏ. Sau đó, hệ thống quản lý của Porsche từ cao cấp nhất đến công nhân sinh sản giảm từ 8 xuống chỉ còn 4 cấp. Hơn 40% các vị trí quản trị trung gian đã phải rời bỏ. Hiệu quả của cuộc cải tổ nhanh chóng được minh chứng. Chỉ chưa đầy năm năm sau, Porsche không những vẫn kinh doanh sinh lợi mà còn trở thành hãng ô tô hoạt động hiệu quả nhất trên thế giới.

Tuy nhiên, quá trình tinh giảm quản lý cũng gặp phải khá nhiều khó khăn. Làn sóng đổi mới gặp phải một số vật cản lớn như sự phản đối dữ dội của nhiều nhà quản lý trung gian. Một số cuộc “nổi dậy ngầm” của các nhà quản trị e ngại mình thôi việc đã khiến các doanh nghiệp nghiêng ngả. Những nhà quản trị này thầm lặng chống phá và quấy phá để bảo vệ địa vị của mình. Jean Paul, cố vấn cao cấp tập đoàn Cemis, Pháp, một trong những đơn vị tiền phong tại Pháp ứng dụng hệ thống quản trị mới, nói: “Không có gì khó khăn hơn việc chuyển biến ý nghĩ của những nhà quản trị trung gian”. Với Cemis, để chóng vánh áp dụng hệ thống quản trị mới và tránh những rối rắm phát sinh, hãng chủ động   tuyển dụng   những nhân viên trình độ cao, có nghĩ suy tiến bộ. Còn tại tập đoàn Dupont, đầu thập niên 90, số tầng quản lý của hãng là 12. Mục tiêu đặt ra của ban lãnh đạo là giảm xuống còn 4 tầng. Dupont dành thời gian 12 năm để thực hiện mục đích này. Khác với nhiều công ty khác, Dupont không sa thải các nhà quản trị trung gian mà bố trí họ làm những công việc khác và bảo lưu mức lương cùng các khoản trợ cấp khác, thậm chí có những nhà quản lý được đề bạt giữ chức vụ hấp dẫn hơn. Giám đốc điều hành Dupont nói: “Chúng tôi luôn cố gắng để các nhà quản trị hiểu rằng việc này là vì ích lợi chung của đơn vị, chúng ta hy sinh để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn. Mọi người cần hiểu rằng đâu là việc nên làm đâu là việc không nên làm”.

“Hiện tại, cứ 100 công nhân là bạn chỉ cần 01 nhà quản trị giỏi. Có trong tay 101 người này bạn sẽ có tối thiểu doanh thu 20 triệu USD/năm”, Jean Paul nói. Mặc dầu công tác sẽ vất vả hơn rất nhiều nhưng bù lại các nhân sự được làm việc trong tâm trạng cực lỳ thoải mái, họ tự quyết định hoạt động của mình. Mô hình quản lý mới này sẽ giúp các nhân sự phát huy hết sở trường và khắc phục nhược điểm của mình. Đúng như nhận định của một nhà quản trị: Khi tránh được tình trạng “lắm thầy nhiều ma”, người được lợi chung cuộc sẽ là các đơn vị!

Quantri.Vn

Read More

Tại sao cơ quan Việt Nam cần quan tâm đến chiến lược nhân sự ?

Tại sao cơ quan Việt Nam cần quan tâm đến chiến lược   nhân sự   ?

- Thị trường cần lao tại Việt Nam còn non trẻ, số lượng doanh nghiệp tăng quá nhanh, dẫn đến thiếu và khan hãn hữu nhân công chất lượng cao và nhân công có kinh nghiệm (cung cấp xa so với cầu).

- Kinh tế Việt nam còn mới mẻ, thâm niên và kinh nghiệm không hẳn là thế mạnh

   - Đơn vị tăng trưởng nóng, bị động trong công tác chuẩn bị nguồn nhân lực, doanh nghiệp luôn tìm cách đi săn người tài từ công ty khác.

   - Sản xuất không còn là mối quan hoài to nhất: bán hàng, Marketing, Thương hiệu, Tài chính, quản lý rủi ro……………..Trở nên những năng lực cốt lõi của DN

   - Công ty quan tâm hơn đến phát triển vững bền: mục tiêu dài hạn, chất lượng, thương hiệu, Làm việc nhóm, nghiên cứu phát triển và sáng tạo. Có thể thấy được mọi sự đổi mới xét cho cùng đều khởi đầu từ đổi mới   quản lý nhân sự

   - Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt ngày càng quan yếu

   - Đơn vị gia đình, “Tầm nhìn quốc tế, then chốt là bài toán đổi mới các giá trị văn hóa, nhìn nhận về vai trò của nguồn nhân lực, phân cấp trong quản lý và làm thế nào “thay máu” đơn vị, thu hút tuấn kiệt.

   - Tăng trưởng nhanh, đòi hỏi phải chuẩn bị tốt nguồn nhân công kề cận. Đa dạng hóa, phát triển thêm nhiều ngành nghề mới

 - Quy mô doanh nghiệp ngày càng lớn, hệ thống quản lý nhân sự không cân xứng, phải tiến hành tái cấu trúc và triển khai các mô hình quản lý tiền tiến kết hợp phân cấp – kiểm soát

   - Chất lượng   đào tạo   ban đầu chưa đáp ứng đề xuất, cơ quan cần chú trọng   tuyển dụng   mới và đào tạo lại.

   - Nhân công trẻ, thời cơ việc làm rất rộng mở, tỷ lệ nhảy đầm việc cao. Bài toán đào tạo, phát triển và giữ người luôn đi liền với nhau.

   - Tại nhiều doanh nghiệp, viên chức và cán bộ làm việc theo kinh nghiệm, dựa vào nỗ lực cá nhân và quan hệ cá nhân, thiếu và yếu về đồ mưu hoạch. Đây là nhân tố gây khó khăn khi chuyển đổi sang quản lý theo quy trình, làm việc nhóm

   - thời đoạn trước đây chưa trọng phát triển năng lực quản lý cán bộ cấp trung, lãnh đạo thường quá tập quyền. Gây khó khăn trong vận hành bộ máy khi thực hành phân cấp, phân quyền và mở mang quy mô

   - Sai trái trong nhìn nhận về năng lực cán bộ cấp trung: quan yếu nhất là năng lực chuyên môn, kết quả kinh doanh tốt kéo theo năng lực tốt

   - Văn hóa cơ quan không khuyến khích chia sẻ và làm việc nhóm. Gây khó khăn trong thu hút nhân lực từ bên ngoài

Kết luận: doanh nghiệp Việt Nam cần có chiến lược nhân sự để đảm bảo các hoạt động quản trị nhân viên của doanh nghiệp được phối kết hợp hài hòa.

Kỷ yếu Ngày viên chức Việt Nam
PGS.TS Lê Quân
chủ tịch EduViet Corp

5W-1H-2C-5M: Phương cách định hướng công việc hoàn hảo
Định hướng nội dung cho một công việc (5W 1H 2C 5M)
- Xác định mục tiêu, đề xuất công việc 1W (why)
- Xác định nội dung công tác 1W (what)
- Xác định 3W: where, when, who
- Xác định phương pháp thực hành 1H (how)
- Xác định cách thức kiểm soát – 1C (control)
- Xác định phương pháp kiểm tra – 1C (check)
- Xác định nguồn lực thực hiện 5M

1. Xác định mục tiêu yêu cầu (Why)
Khi phải làm một công việc, điều trước tiên mà bạn phải quan tâm là:
- tại sao bạn phải làm công việc này?
- Nó có ý nghĩa như thế nào với tổ chức, phòng ban của bạn?
- Hậu quả nếu bạn không thực hiện chúng?

Why (tại sao?) là 1W trong 5W. Khi bạn thực hành một công tác thì điều trước nhất bạn nên coi xét đó chính là why với nội dung như trên.

Xác định được đề xuất, mục đích giúp bạn luôn hướng trọng tâm các công tác vào mục đích và kiểm tra hiệu quả cuối cùng.

2. Xác định nội dung công việc (What?)
1W = what? Nội dung công việc đó là gi?
Hãy chỉ ra các bước để thực hiện công tác được giao.
Bạn hãy chắc rằng, bước sau là khách hàng của bước công việc trước.

3. Xác định 3W
Where: ở đâu, có thể bao gồm các câu hỏi sau:
- Công việc đó thực ngày nay đâu?
- Giao hàng tại địa điểm nào?
- đánh giá tại bộ phận nào?
- Testing những công đoạn nào?…

When: công tác đó thực hành khi nào, khi nào thì giao, khi nào kết thúc…
- Để xác định được thời hạn phải làm công việc, bạn cần xác định được chừng độ nguy cấp và chừng độ quan yếu của từng công tác.
- Có 4 loại công việc khác nhau:
+ công việc quan yếu và nguy cấp,
+ công tác không quan yếu nhưng nguy cấp,
+ công việc quan yếu nhưng không nguy cấp,
+ công việc không quan trọng và không khẩn cấp.

Bạn phải thực hiện công việc quan yếu và nguy cấp trước.
Who: Ai, bao gồm các khía cạnh sau:
- Ai làm việc đó
- Ai đánh giá
- Ai hổ trợ.
- Ai chịu bổn phận…

4. Xác định phương pháp 1H
H là how, nghĩa là như thế nào? Nó bao gồm các nội dung:
-   Tài liệu   hướng dẫn thực hiện là gì (phương pháp thực hành từng công việc)?
- Tiêu chuẩn là gì?
- Nếu có máy móc thì cách thức vận hành như thế nào?

5. Xác định phương pháp kiểm soát (Control)
Cách thức kiểm soát (control) sẽ tác động đến:
- Công tác đó có đặc tính gì?
- Làm thế nào để đo lường đặc tính đó?
- Đo lường bằng phương tiện, máy móc như thế nào?
- Có bao lăm điểm kiểm soát và điểm kiểm soát trọng yếu
(Xem chi tiết qua tài liệu về MBP – cách thức quản lý theo quá trình)

6. Xác định phương pháp kiểm tra (check)
Cách thức đánh giá (check) liên quan đến các nội dung sau:
- Có những bước công tác nào cần phải kiểm tra. Thông thường thì có bao lăm công việc thì cũng cần số lượng rưa rứa các bước phải đánh giá.
- Tần suất kiểm tra như thế nào? Việc kiểm tra đó thực hiện 1 lần hay thường xuyên (nếu vậy thì bao lâu một lần?).
- Ai tiến hành đánh giá?
- Những điểm đánh giá nào là xung yếu?
- Trong DN không thể có đầy đủ các nguồn lực để tiến hành kiểm tra hết tất cả các công đoạn, thành thử chúng ta chỉ tiến hành đánh giá những điểm trọng yếu (quan trọng nhất).
- Điểm kiểm tra xung yếu tuân theo nguyên tắc Pareto (20/80), tức thị những điểm kiểm tra này chỉ chiếm 20 % số lượng nhưng chiếm đến 80 % khối lượng sơ sót.

7. Xác định nguồn lực (5M)
Nhiều kế hoạch thường chỉ chú trọng đến công việc cơ mà không chú trọng đến các nguồn lực, mà chỉ có nguồn lực mới bảo đảm cho kế hoạch được khả thi.

Nguồn lực bao gồm các yếu tố:
- Man = nguồn nhân lực.
- Money = tiền nong.
- Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng.
- Machine = máy móc/công nghệ.
- Method = cách thức làm việc.

A. Man, bao gồm các nội dung:
- Những ai sẽ thực hiện công tác, họ có đủ trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất, tính cách ăn nhập?
- Ai hỗ trợ?
- Ai đánh giá?
- Nếu cần nguồn dự phòng thì có đủ nguồn lực con người để tương trợ không?

B. Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng, bao gồm các nhân tố:
- Xác định tiêu chuẩn NVL.
- Tiêu chuẩn nhà cung ứng.
- Xác định phương thức cung cấp dịch vụ
- Thời hạn hoàn thành công tác.
Nguồn Internet

Read More

Nhân viên nhà băng: Lương 8 triệu, ngày làm 11 tiếng

Sưu tầm:  lua dao trong tuyen dung
Nhân viên nhà băng: Lương 8 triệu, ngày làm 11 tiếng

Được mang tai mang tiếng một nghề hào nhoáng, công tác nhẹ nhõm mà lương cao ngút ngưởng, nhưng những ai dấn thân vào ngành ngân hàng mới hiểu, sự thật không giản đơn như vậy.

Lương thấp, áp lực cao

Cái mác của một nghề thuộc dạng “hot” nhất, sang nhất, vừa có vẻ nhẹ nhàng, suốt ngày ngồi văn phòng máy lạnh, vừa thu nhập “khủng” khiến không ít người cố sức thi vào ngành ngân hàng, cố chen chân có một chỗ trong phòng giao thiệp, một chi nhánh ngân hàng nào đó. Nhưng rồi, cũng nhiều người trong số đó tan vỡ mộng, thậm chí ngán ngẩm với nghề.

Nguyễn Vân An, nhân viên giao thiệp của một nhà băng cổ phần thở dài: “người ngoài nhìn vào hay nghĩ viên chức ngân hàng lương cao lắm, thực tại thì không hề. Tất nhiên là lương của chúng tôi không hề thấp so với mặt bằng chung của xã hội, nhưng nếu so với công sức và đặc biệt là rủi ro, sức ép phải hứng chịu, thì với số tiền ấy, không dễ để sống thoải mái. Như phòng tôi, hầu như mọi người đều có 2 bằng đại học, có người có bằng thạc sĩ, nhưng tiền lương, tính cả phần ăn trưa cũng chỉ từ 5 triệu đến 7 triệu là cùng”.

Cô kể, các nhân viên tín dụng thì thu nhập cập kênh hơn, vì thu nhập phụ thuộc chừng độ hoàn tất chỉ tiêu kinh doanh, trong khi đó, các tổ chức hoặc cá nhân khôn xiết dè dặt khi đi vay tiền. Do vậy, những khoản thưởng hậu hĩ khi làm vượt định mức, tiền “bồi bổ” của cơ quan muốn vay vốn dành cho nhân viên tín dụng cũng chẳng còn.

Phạm Hồng Nhung, từng làm nhân viên giao tiếp ngân hàng hơn 1 năm san sớt: “thời điểm đó, sức ép công việc thực thụ khủng khiếp. Ngày nào cũng thế, mình phải có mặt ở công ty lúc 7 giờ 10’ sáng và về nhà lúc 7 – 8 giờ tối. 8 giờ sáng khởi đầu giao dịch, nhưng mình phải đi sớm để lo công tác nhận quỹ. Mình lại làm ở phòng giao tiếp nên phải đến chi nhánh nhận quỹ rồi chuyển về, vất vả hơn Các bạn làm ở chi nhánh chính. Khi hết giờ giao thiệp thì lại đến việc giấy má, sổ sách, tính ra ngót nghét 12 tiếng làm việc/ngày. Ngoài 5,5 ngày làm việc cố định trong tuần, các buổi chiều thứ 7, thậm chí chủ nhật, mình lại tham dự họp, học tăng cường nghiệp vụ, học quy chế… thú thật, quá sức mỏi mệt, sức khỏe suy sụp, sắc đẹp tàn phai, chưa kể đến chuyện không thể chăm chút gia đình. Em bé của mình khi đó mới hơn 1 tuổi, chưa đi trẻ được nên mình phải thuê giúp việc. Mẹ đi làm 1 năm thì con bám hơi giúp việc hơn là bám mẹ”.



Hồng Nhung tiết lậu, không chỉ viên chức giao tiếp, các vị trí khác trong nhà băng cũng khôn cùng bận rộn. Nhân sự kho quỹ hằng ngày tiếp quỹ, phân quỹ, chuyển quỹ nên càng phải đi sớm về muộn hơn nữa. Bộ phận tương trợ khách hàng cũng không sung sướng gì, chuyện làm già 8 giờ tối là hẳn nhiên, có khi ngày nghỉ, họ vẫn phải lên đơn vị làm việc. Theo cô, nặng đầu nhất là nhân viên tín dụng. Họ giống như hàng ngũ nhân viên kinh doanh của các cơ quan, nhưng có nhẽ sức ép hơn, vì mỗi di dịch của thị trường tài chính tác động trực tiếp đến họ, rồi chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng của nhà băng, mời khách hàng vay vốn, kiểm soát và lường trước rủi ro trong cho vay, xử lý các món nợ cũ khó đòi…

Như công nhận lời chị Nhung, anh Nguyễn Công Huân, một viên chức tín dụng ở một nhà băng cổ phần cho hay: “Tôi làm nghề này được gần 5 năm, lúc đầu cực kỳ hăng say, vì vừa giúp được người cần vốn có thể vay được tiền, vừa có “hoa hồng”, thưởng của doanh nghiệp thì khỏi nghĩ, nhưng sự tàn phá của công tác với sức khỏe của tôi đã khiến tôi suy nghĩ đến chuyện chuyển nghề. Thời kì làm việc khá thoải mái, đi lại tự do, hầu như lúc nào cũng la cà quán xá, lúc thì hẹn khách café, ăn uống, ăn nhậu, khi thì phải mang giấy tờ, giấy tờ qua tận nhà cho họ, rồi đi xác minh, giám định tài sản thế chấp. Lúc đã ký giao kèo thành công rồi thì phải theo dõi việc trả nợ và trả lãi hàng tháng của khách hàng, đôn đốc, giục giã họ nếu chậm, khái quát là công tác bù đầu. Tiền cũng có, nhưng tôi chẳng còn thời gian mà tiêu tiền chứ nói gì đến tìm vợ, tìm người yêu, mà tôi hơn 30 rồi đấy. Hôm trước đi khám tổng quát, tôi giật mình thấy mình đang mắc phải một loạt nguy cơ bệnh tật, có nhẽ do không điều độ trong sinh hoạt”.

Hết lo bị sa thải đến ngại vướng vòng lao lý

Cái thời vàng son lương thưởng vài chục triệu đồng, được đơn vị “chăm nom” đã lã quá khứ của ngành ngân hàng. Giờ, nhiều viên chức chấp nhận với đồng lương ít ỏi, bị điều chuyển vị trí và luôn phập phồng trong nỗi lo sẽ bị sa thải bất cứ lúc nào. Hơn chục năm gắn bó với nghề, trưởng phòng giao dịch của một nhà băng cổ phần tiết lộ: “công tác đầy áp lực, lương cũng vừa phải nhưng không phải ai cũng sẵn sàng bỏ nghề hoặc có phương án phòng ngừa cho thế cuộc mình. Chuyện thải hồi nhân viên “thừa” phổ quát đến nỗi, nó trở thành nỗi ám ảnh của nhiều người. Những người muốn bám trụ thì làm việc như con thoi, cố không xảy ra sơ sót. Có chị em còn cố gắng để… có thai trong thời kì hiệp đồng cần lao còn hiệu lực, để được ưu tiên thoát khỏi sự đào thải”.

Người này cũng cho biết thêm, thời điểm “nóng” của tăng trưởng tín dụng, các nhà băng ồ ạt tuyển nhân sự mới, chính yếu để phục vụ mục đích tăng huy động tiền gửi. Các nhân sự này hồ hết chỉ được ký hiệp đồng thời vụ, thử việc 6 tháng, giao khoán chỉ tiêu huy động. Nếu không đạt đề xuất hoặc chưa thật sự xuất sắc, các nhân viên mới sẽ bị đào thải ngay sau thời kì đó, còn ngân hàng, nếu cần, lại tuyển một lứa mới. Như thế, nhà băng vừa phải chi trả ít lương mà lại “thay máu nhân viên” liên tục.

Một rủi ro khác của người làm trong ngành ngân hàng là khả năng dính dáng đến pháp luật rất cao. Không bàn đến những trường hợp biến chất, chủ động lường đảo cướp đoạt tài sản, ngay cả khi làm việc nghiêm chỉnh, những người chuyên xúc tiếp với tiền hằng ngày cũng có thể đi phạm nhân như thường. Như công tác của nhân viên tín dụng chẳng hạn, nếu khâu xác minh, thẩm định tài sản đảm bảo của khách không chuẩn, vớ phải khách hàng mất khả năng trả nợ hoặc khó đòi nợ, chính các nhân viên tín dụng phải chịu bổn phận.

Trằn Thị Hằng, một nhân viên tín dụng chia sẻ, năm ngoái, cô suýt “dính đòn” với một khách hàng. “Được giao chỉ tiêu giải ngân 2 tỷ đồng cho các khách hàng cá nhân vay, trong khi chỉ còn 3 tháng là đến Tết, tôi lo âu, tìm mọi cách để tìm khách, thuyết phục họ vay tiền, đi ngủ cũng không yên ổn tâm. Gần đến tháng Chạp âm lịch, tôi mới chỉ chạy được hơn 50% mục tiêu. Rút cục, tôi tìm được một khách muốn vay 400 triệu để xây nhà. Mừng quá, tôi đến thẩm định tài sản thì thấy người này hoàn toàn có khả năng chi trả nên đã làm hợp đồng cho vay. 3 tháng đầu, khách trả lãi rất đúng hẹn, nhưng sang tháng thứ tư, người này bắt đầu… chầy bửa, tháng nào tôi cũng phải thúc, vừa ngon ngọt vừa… dọa. Gần đến hạn chót đáo nợ, khách tắt điện thoại, đến nhà tìm thì người nhà bảo đi vắng, đến đơn vị thì biết anh ta mới thôi việc 1 tuần. Tôi toát hết mồ hôi hột. Rốt cuộc, tôi phải nhờ đến đội thám tử để dò ra tăm dạng khách và … năn nỉ nỉ khách trả nợ”.

Với các giao tiếp viên làm việc ở văn phòng, rủi ro bị đền tiền, bị kiện cáo cũng không phải không có. Chỉ cần nhầm một bút toán, họ có thể phải đền hàng chục triệu. Cũng có khi, để chiều khách hàng VIP, giao thiệp viên ngân hàng phải làm trái quy trình, đứng trước rủi ro đáng giá tiền tỉ. Thí dụ, theo quy định, khi tất toán sổ hà tằn hà tiện, khách phải đến tận nơi để ký sổ. Trên thực tại, nhiều nhà băng áp dụng chính sách linh động với những khách hàng quen, có số tiền gửi nhiều. Đến hạn tất toán, họ bận đi công việc, đi nghỉ, không thể có mặt để ký giấy tờ nhưng lại không muốn thiệt một ngày lãi nào, các giao dịch viên có thể làm thay việc tất toán, đổi sổ mới cho họ mà chưa cần chữ ký. Nếu chẳng may gặp khách hàng không chân thực, họ có thể tìm cách lấy hết số tiền trong sổ tiện tặn rồi… đổ tội cho ngân hàng làm mất tiền của mình.

Không chỉ cho nợ chữ ký, đôi khi khách VIP còn được nợ cả hàng tỉ đồng. Đó là trường hợp khách mở sổ hà tằn hà tiện “mồm”, nghĩa là gọi điện thông tin mình sẽ gửi bao nhiêu tiền rồi yêu cầu viên chức đến nhà họ lấy tiền. Khi đến, nhân sự giao tế phải đem theo sổ tiện tặn đã đầy đủ dấu, chữ ký của các phòng ban ngân hàng giao cho khách, tức là đã tạo một sổ tằn tiện khống trên hệ thống trong khi tiền thực chưa vào ngân hàng. Nếu khách hốt nhiên nổi hứng không gửi tiền nữa hoặc thay đổi số tiền, giao tiếp viên sẽ phải tìm cách giải quyết sổ tiết kiệm khống kia.

(Theo MASK Online)

Read More

Lý thuyết Balanced Score Card – dụng cụ quản lý hiệu quả của người lãnh đạo - Human Resources

Nguồn tham khảo: tài liệu nhân viên free

Lý thuyết Balanced Score Card – dụng cụ quản trị hiệu quả của người lãnh đạo

Có thể nói, Balanced Score Card (BSC) – Thẻ điểm cân bằng là một trong những dụng cụ hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một tổ chức quản trị tốt các mục đích công việc cốt lõi.

Ở Việt Nam một đôi năm trở lại đây, các nhà lãnh đạo tổ chức mà đặc biệt là các CEO đã nhận thấy tầm quan yếu và tính hiệu quả khi áp dụng BSC vào quản lý tổ chức mình. Nhờ có BSC, tầm nhìn, định hướng cũng như các mục đích chiến lược và mục đích hàng năm của công ty được CEO và ban lãnh đạo hoạch định một cách đầy đủ và toàn diện, bộc lộ ở việc xác lập và thực hành các mục tiêu khác bên cạnh các mục đích tài chính, đó là mục tiêu về học hỏi, phát triển, về sự hoàn thiện của hệ thống quy trình làm việc và các mục đích về khách hàng.

Để có thể hiểu rõ hơn lợi ích và sự dị biệt trong hiệu quả quản trị tổ chức nhờ vận dụng BSC, chúng ta sẽ cùng điểm qua vài nét hệ thống này như sau:

Theo Robert S. Kaplan, BSC là hệ thống bốn nhóm mục tiêu chính

   Tài chính
   Khách hàng
   Học hỏi và phát triển hay nói cách khác là nhóm mục đích biểu đạt năng lực phát triển con người
   Quy trình

Khác với các hệ thống quản trị khác, BSC là hệ thống quản trị có thể kết nối các hoạt động thông thường của mỗi cá nhân với mục tiêu lớn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu trong hệ thống này biểu đạt mối quan hệ tương hỗ với nhau và sẽ phát huy tối đa hiệu quả khi chúng được thiết lập một cách cân đối. Đây cũng là ý nghĩa của từ "Balanced” mà Robert S. Kaplan dùng để gọi hệ thống. Người ta cũng dễ dàng thấy được nhóm mục tiêu còn lại giống như phần cội rễ của cây để giúp đạt được các mục đích về tài chính – phần ngọn cây.

Trên thực tế, thường có ba phương pháp chính để xây dựng hệ thống: Top-down là cách triển khai mục tiêu cho các phòng ban và cá hồn hậu mục đích chung của đơn vị; hay Bottom-up là cách hình thành các mục đích của tổ chức trên cơ sở các mục tiêu của bộ phận và cá nhân; và các phối hợp hai cách thức trên. Mỗi phương pháp có một lợi thế cũng như nhược điểm riêng thúc đẩy đến tính hệ thông và tính xuyên suốt từ mục tiêu lớn của cơ quan đến mục đích nhỏ của cá nhân. Trong bài viết này, xin chia sẻ với Cả nhà thực tế việc vận dụng BSC qua quá trình thiết lập và vận hành hệ thống này tại Golden Gate JSC. Qua các bước sau:

Bước 1: Hoạch định kế hoạch hàng năm của cơ quan từ sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng và chiến lược của đơn vị.

Công việc này quả thực cần tuấn kiệt, sự cả quyết và khả năng lập kế hoạch xuất sắc của những người lãnh đạo, đặc biệt là CEO và các quản lý cấp cao. Qua việc xác định kỳ vẳng cho doanh nghiệp cũng như những gì cần thiết một cách phổ quát và toàn diện cho công ty trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn và định hướng phát triển của đơn vị, kỹ năng hoạch định chiến lược và những phẩm chất thiết yếu của một nhà lãnh đạo hào kiệt sẽ biểu hiện rõ nét.

Bước 2: Phân bổ mục đích cho các phòng ban dựa trên kế hoạch trong năm của đơn vị.

Đây là quá biểu diễn dịch kế hoạch của cơ quan cho các phòng ban chức năng, bảo đảm mục đích ở bốn nhóm được khai triển toàn bộ cho các bộ phận chức năng. Các quản lý cấp trung cần tham gia vào quá trình này nhằm trao đổi và xác định các chỉ tiêu cụ thể cần đạt được và đề nghị thêm các mục đích có tính đặc trưng cho chức năng và nhiệm vụ của bộ phận mình, song song cùng chung sức xây dựng để hoàn thiện hệ thống BSC của công ty. Có bốn nguyên tắc trong việc thực hành bước này ở Golden Gate là:

   Bảo đảm tiêu chí "SMART” đối với tất cả mục tiêu
   mục tiêu của mỗi bộ phận được công nhận (certify) bởi "bộ phận” là đầu ra của mục tiêu đó. Nghĩa là bộ phận có cái đích một mục đích nhắm tới sẽ coi xét và xác nhận cho việc áp dụng và cho kiểm soát việc thực hành mục đích đó của phòng ban là "đầu vào”.
   Bảo đảm tất cả các mục tiêu có thể đo lường được bởi phòng ban khác: Đây là hình thức kiểm tra chéo để bảo đảm kết quả mục đích là khách quan cũng như bảo đảm có hệ thống đo lường qua các mẫu biểu, các báo cáo, các dụng cụ cụ thể phục vụ cho việc đo lường các muc tiêu.
   Thang điểm đo lường mục đích là thang điểm 5, trong đó tương ứng với mỗi điểm là một chừng độ hoàn tất, mục tiêu cụ thể, biểu lộ bằng một con số ở trong biểu mẫu hoặc báo cáo hoặc trong một hệ hợp nhất định của cơ quan.

Bước 3: Phân bổ mục tiêu cho các viên chức

Đây là bước kết nối các mục tiêu lớn của cơ quan tới các hoạt động hàng ngày của mỗi cá nhân. Nhờ thúc đẩy vào năng suất thực hiện các công việc từ những cá nhân đơn lẻ mà công ty có thể hoàn tất được những mục tiêu trong chiến lược. Kỹ năng lập mưu hoạch và doanh nghiệp thực hành công tác của những nhà lãnh đạo cấp trung là đề nghị rất thiết yếu của giai đoạn này.

Mục tiêu của nhân sự được ghi nhận vào mẫu biểu ghi mục tiêu cá nhân của viên chức. Việc phân bổ mục tiêu cho viên chức trong mỗi phòng ban cũng bảo đảm 4 nguyên tắc phân bổ mục đích như nói ở phần phân bổ mục đích cho phòng ban. Cụ thể là các viên chức trong phòng ban cũng được đề nghị xác nhận mục tiêu và kiểm soát việc đo lường mục đích của cá nhân khác.

Bước 4: Theo dõi sự vận hành của hệ thống và thường xuyên hiệu chỉnh

Với Golden Gate, báo cáo BSC được người phụ trách của phòng   nhân viên   tổng hợp hàng tháng và hàng quý. Sau mỗi quý, các chỉ tiêu (target) được ban lãnh đạo coi xét điều chỉnh để còn thật sự thích hợp và có tính đòn bẩy thành tích dựa trên việc xem xét các yếu tố sau:

   Thuận lợi và khó khăn để đạt được mục đích
   Những hoạt động hoặc cải tiến đã thực thi để đạt mục tiêu
   nhàng nhàng kết quả tình hiện mục tiêu đó trong các tháng
   Số lần đã đo lường mục tiêu
   Những nguyên tố khách quan đã tác động đến việc đạt chỉ tiêu, chẳng hạn yếu tố mùa vụ…
   Chỉ tiêu mới phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức làng nhàng đã đạt tính đến thời điểm xem xét.

Thời kì đầu ứng dụng, những con số phản ảnh số lượng mục đích đã đo lường được tính đến thời điểm báo cáo hay điểm số làng nhàng các nhóm mục tiêu để xác định được các điểm tốt và Điểm yếu của doanh nghiệp cũng được phân tách và xem xét để có kế hoạch cải tiến hệ thống kịp thời.

BSC được kết nối chặt chẽ với hệ thống khác: Ở Golden Gate, điểm BSC của các phòng ban là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng chung của đơn vị cho mỗi phòng ban. Điểm đánh giá cá nhân mà các mục đích được phân bổ từ hệ thống BSC chiếm tỷ trọng đáng kể cũng là căn cứ để phân bổ quỹ thưởng của bộ phận cho từng cá nhân trong bộ phận đó. Điểm kết quả mục tiêu cá nhân cũng là căn cứ để đưa ra các quyết định về viên chức như tăng   lương   , thăng chức, là nguồn để xác định kế hoạch   đào tạo   và phát triển nhân sự.

Để trải qua các bước như trên, Golden Gate đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn và người dẫn dắt dự án này không khỏi có lúc thấy chùn bước và nản chí. Những khó khăn phổ thông và cũng là những kinh nghiệm thực tế mà, Golden Gate cũng như các đơn vị sẽ phải trải qua khi lần đầu thiết lập và vận hành hệ thống này là:

1. Về tri thức và kỹ năng của người chủ trì dự án:

Phải có kiến thức sâu rộng và có tính thực tại đối với việc xây dựng và vận hành hệ thống. Các cơ quan nên cử các cấp quản trị tham dự một khóa học về BSC hoặc chí ít là cử người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án tham gia.

2. Về thời gian

Đây thực sự là dự án cần sự bền chí và thời kì đủ dài, cụ thể là ít ra hai quý để có thể xây dựng mới và vừa vận hành vừa hiệu chỉnh hệ thống và đặc biệt là hiệu chỉnh các chỉ tiêu cho thật sự "SMART”. Chỉ tiêu phản chiếu cái cốt lõi của mục tiêu và có thúc đẩy hai mặt: có tác dụng kích thích cải tiến và tăng năng suất công tác nếu mục tiêu có tính thử thách đồng thời có tính có thể đạt được và phối hợp với dụng cụ đo lường chính xác, trái lại, động lực và hiệu suất công tác sẽ giảm nếu mục tiêu công tác không khả thi và không có công cụ đo lường thừng chừng độ đạt mục tiêu. Trong thời kì đầu thiết lập ra hệ thống, tất cả các trưởng bộ phận ở Golden Gate đã phải dành nhiều thời gian cho hội họp để phổ quát, cân nhắc, chọn lọc và thống nhất các mục đích của phòng ban mình cũng như góp ý cho bản mục tiêu của bộ phận khác.

3. Về vai trò của CEO và người cáng đáng dự án (leaders):

Xây dựng và vận hành hệ thống BSC trong quản trị đơn vị là một dự án lớn, nó thật sự cần tính cam kết và kiên định của các cấp lãnh đạo và đặc biệt là của CEO và người phụ trách dự án. Đây là yếu ông cha quyết và làm nên sự khác biêt giữa một doanh nghiệp vận hành được hệ thống BSC hay một doanh nghiệp vận hành một hệ thống không hoàn chỉnh. Thực tại ở Golden Gate, CEO không phải luôn có thể tham gia tất cả các buổi họp và giải quyết những khúc mắc do quỹ thời gian và kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế mà phải chuẩn y một cái cầu nối là người đảm nhiệm dự án. Vai trò và thúc đẩy của leaders đến kết quả đạt được biểu lộ qua những nét cơ bản sau:

   Định hướng và dẫn dắt những người có trách nhiệm trong dự án đi theo mục đích chung. Truyền đạt kiến thức và tập huấn kỹ năng cho những người có trách nhiệm trong dự án.
   Làm rõ những kỳ vẳng của đơn vị về các chỉ số (KPI) và các chỉ tiêu (target).
   Điều khiển tiến độ dự án và duy trì các mục đích của dự án bằng việc truyền lửa, giữ lửa và là chất xúc tác trong suốt quá trình xây dựng và vận hành hệ thống phê duyệt sự cam kết, kiên định, phản hồi kịp thời và các biện pháp tạo động lực cho toàn quân nhân ngũ.
   Đóng vai trò như một người trung gian để túa gỡ những uẩn khúc dị đồng giữa các bộ phận. Bất đồng thường phát sinh từ cảm giác thiếu công bằng liên quan đến số lượng chỉ số, các target, độ khó đạt được của KPI hay đơn giản chỉ là sự sẵn có hay không sẵn có dụng cụ đo lường.
   Quyết định các hệ thống kết nối với hệ thống BSC, chẳng hạn: quỹ thưởng căn cứ điểm BSC hay điều kiện để thăng chức căn cứ điểm đánh giá kết quả công tác của cá nhân…

4. Về công việc truyền thông và đào tạo

Việc truyền thông và huấn luyện bởi CEO hay người chủ trì hoặc nhóm chủ trì dự án đối với các cấp lãnh đạo và đặc biệt là các quản lý cấp trung là việc chẳng thể coi nhẹ trong suốt quá trình từ khi chuẩn bị đến các bước thiết lập, vận hành và hiệu chỉnh hệ thống. Truyền thông và đào tạo sẽ đem lại những ích lợi sau:

   Giúp các cấp quản lý có kiến thức đúng đắn về BSC và sự cấp thiết phải thiết lập và vận hành hệ thống này.
   Giúp giải tỏa những băn khoăn, thắc mắc, dị đồng hay cảm giác không công bằng trong việc đặt ra số lượng mục tiêu và xác lập các chỉ tiêu giữa các bộ phận.
   Có được sự đồng long và cam kết của các cấp quản lý và toàn thể đội ngũ nhân viên.
   Tạo ra động lực và nâng cao sự tham dự của các cấp lãnh đạo vào việc xây dựng và vận hành hệ thống.

5. Về sự quan tâm và tham gia của các cấp quản trị

Muốn có hệ thống BSC có tác dụng cải tiến hiệu quả công tác, kích thích tăng hiệu quả lao động thực thụ thì sự quan tâm và tham dự của các cấp quản lý đặc biệt là các trưởng phòng ban là yếu tố cần được coi trọng. Các trưởng phòng ban sẽ là người trực tiếp tham dự vào việc xây dựng bộ mục tiêu, chỉ tiêu và công cụ đo lường ăn nhập cho phòng ban mình cũng như các bộ phận có tác động. Sự tham dự của các trưởng phòng ban giúp hệ thống vận hành trôi chảy, dễ dàng hoàn thành các chỉ tiêu hơn và giúp kết nối giữa hoạt động của các cá nhân đơn lẻ với mục đích phòng ban và mục đích cơ quan trở nên mật thiết hơn.

6. Về phương tiện đo lường

Có thể nói đây là một công trình cần nhiều nỗ lực và thúc đẩy. Golden Gate có chi nhánh tại thị thành Sài Gòn với đầy đủ các phòng ban chức năng như hội sở chính nên việc thống nhất mục tiêu đã cần nhiều thời kì và sự ảnh hưởng thì đến quá trình thiết lập bộ dụng cụ đo lường lại càng cần quỹ thời gian, sự kiên tâm và sự ảnh hưởng nhiều hơn. Mỗi mục tiêu sẽ cần một phương tiện đo lường, đó có thể là các báo cáo sẵn có như báo cáo tài chính có sẵn các kết quả kinh doanh, kết quả sử dụng tài chính hay các biểu mẫu cần phải tạo mới như báo cáo đo lường việc bảo trì định kỳ đúng hạn cho phòng ban Bảo trì hay các phần mềm thúc đẩy để đo lường số lượng các đề nghị thiết kế được thực hiện đúng hạn trong tháng so với tổng số đầu mục được đề xuất… Nếu hệ thống BSC không có bộ công cụ đo lường thì hệ thống đó không hoạt động hay nói cách khác là hệ thống BSC về mặt hình thức và không phát huy hiệu quả theo đúng nghĩa của nó.

Đến đây, có thể điểm qua vài nét về hệ thống BSC của Golden Gate cũng như những sáng kiến của doanh nghiệp trong dự án xây dựng và vận dụng bộ phương tiện   quản trị nhân sự   này như sau:

   Tổng số KPI: 74, áp dụng cho 8 phòng ban.
   Sau một quý vận hành thử, số KPI đo lường được bằng các phương tiện đo lường thích hợp: 75%, con số này là 98% sau quý thứ hai.
   Kết quả các target đạt được tháng thứ 4 so với quý đầu: 17 KPI có kết quả tăng, 23 KPI có kết quả giảm, 6 KPI có kết quả không đổi.
   Tính đến tháng thứ 4, kết quả nhóm mục đích quy trình có 50% số KPI có kết quả tăng song song 50% số KPI kết quả giảm.
   Tính đến tháng thứ 4 ứng dụng, bình quân điểm của cả bộ mục đích của các bộ phận xấp xỉ 3 điểm.
   Bộ mục đích của mỗi phòng ban được thể hiện trong một file excel có các công thức tính toán theo hướng tự động hóa tối và có các đường dẫn đến công cụ đo lường.
   Đề xuất coi xét những cải tiến và những hành động đã thực hành để ảnh hưởng vào kết quả KPI cũng như các target được đặt ra sau mỗi quý để nhằm bảo đảm những mục đích "MARST” và bảo đảm hệ thống vừa có tính thách thức vừa có tính khuyến khích nâng cao hiệu suất lao động.

Cho đến nay, dù vẫn còn mục tiêu chưa thể đo lường được và vẫn cần phải giữ lửa, theo dõi, hiệu chỉnh hệ thống liên tục, các trưởng phòng ban vẫn cần phải làm báo cáo kết quả hoàn tất mục đích hàng tháng và tổng hợp so sánh hàng quý, vẫn còn nhiều khó khăn phía trước nhưng Golden Gate bước đầu kiêu hãnh về việc thiết lập và vận hành khá trôi chảy hệ thống BSC vận dụng cho tất cả các bộ phận, bao gồm cả các bộ phận tương trợ (back office) – những bộ phận mà việc định lượng hóa mục đích và các cấp độ đạt được mục đích khó khăn hơn các phòng ban kinh doanh. Để thiết lâp và vận hành tốt hệ thống, chân dung của nhà lãnh đạo các cấp với những kỹ năng và tri thức thiết yếu từ tư duy hệ thống, tầm nhìn, khả năng hoạch định chiến lược, lập kế hoạch, tổ chức thực hành công tác, đào tạo, khả năng dẫn dắt… đến kỹ năng điều hành họp hành, tạo động lực cho viên chức hay kỹ năng kiểm soát hệ thống và đánh giá chừng độ hoàn tất mục tiêu cũng diễn tả rõ nét. Hệ thống đo lường thành quả này vừa đòi hỏi và vừa phát huy được tính lãnh đạo (leadership) không chỉ ở hàng ngũ lãnh đạo cấp cao, cấp trung, mà còn ở toàn bộ đội ngũ viên chức chuẩn y việc làm chủ công tác của mình.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay

Read More